رهبری یک تیم یا شرکت امری چالش‌برانگیز است. یک رهبر باید کارکنان را مدیریت کند، برای‌شان الهام‌بخش باشد و به توسعه‌ی فردی‌شان کمک کند. خبر بد اینکه هیچ نسخه‌ی واحدی برای موفقیت در رهبری وجود ندارد. نمی‌توان گفت اگر فلان کار را بکنید یا فلان تاکتیک را در پیش بگیرید، قطعا رهبر موفقی می‌شوید. ولی خب، یک‌سری فوت‌و‌فن‌های کوزه‌گری هم وجود دارد که توجه به آنها خالی از لطف نیست. در واقع یک رهبر زیرک می‌تواند با توجه به شرایط تیمش، از برخی راهکارها بهره بگیرد. خبر خوب اینکه ما انبوهی از کتاب‌های مربوط به رهبری را مطالعه کردیم، راهکارهایی که امتحان‌شان را پس داده‌اند انتخاب کردیم و در ادامه‌ی همین مطلب قرار دادیم. پس با ما باشید تا با ۷ اصل کلیدی مدیریتی از بهترین کتاب‌های یک دهه‌ی گذشته آشنا شوید.
۱. هدف را واضح بیان کنید سپس آزادی عمل بدهید
سبک رهبری بعضی از مدیران بزرگ، مستبدانه است. برخی از آنها نمونه‌ی بارز یک رهبر ظالم هستند، برخی هم تا آنجا پیش رفته‌اند که لقب دیکتاتور را از آن خود کرده‌اند. نمونه‌‌اش همین آقای استیو جابز خودمان. شاید فکر کنید چون آقای جابز و کمپانی اپلش این چنین موفق هستند، دیکتاتور بودن یک اصل کلیدی است. با همه‌ی احترامی که برای ایشان قائلم باید بگویم نه! آن هم یک نه‌ی قوی و محکم، از آنهایی که هیچ تبصره‌ای به «آری» تبدیل‌شان نمی‌کند. کتابی هست به نام «In Search of Excellence» خیلی جدید نیست، ولی چیزهای زیادی برای گفتن دارد. در این کتاب دو مشاور علت عظمت شرکت‌های بزرگ را بررسی کرده‌اند. آنها می‌گویند راز موفقیت این سازمان‌ها چیزی دقیقا خلاف رهبری مستبدانه است؛ آزادی عمل. در واقع در بسیاری از این شرکت‌ها این رهبر نیست که تصمیم می‌گیرد، بلکه فرد متخصصی است که کار به او سپرده شده است. رهبر فقط می‌گوید من می‌خواهم به فلان هدف برسم. دیگر این متخصص است که باید با خلاقیت خودش راه رسیدن به هدف را پیدا کند. نکته‌ی ظریف این نوع از رهبری، اعتمادی است که رهبر به متخصصانش دارد.
ال.دیوید مارکت (L. David Marquet) فرمانده‌ی سابق دریایی، در کتابش با نام «Turn the Ship Around» همین مفهوم را تحت عنوان سیستم «رهبر-رهبر» معرفی می‌کند. در واقع به جای داشتن تیمی وابسته که اعضای آن نیازمند تعیین تکلیف از سوی شما هستند، می‌توانید افرادتان را به نحوی تشویق کنید که گزینه‌های ممکن را بررسی کنند، یکی را انتخاب کنند و درباره‌ی آن به شما گزارش بدهند. به این ترتیب که صحبت خود را با جمله‌ی «من قصد دارم» آغاز می‌کنند و آنگاه نقش شما تنها این است که با گفتن «همین کار را بکن» تأییدشان کنید. ولی در نهایت، مسئول و مبتکر روش انجام کار، همان کارمند است. مؤثرترین سازمان‌ها، از غول‌های چند ملیتی مانند آمازون گرفته تا شرکت‌های کوچک تازه‌تأسیس، همگی همین رویه‌ی اعتماد به کارکنان و آزادی عمل را در پیش گرفته‌اند.
۲. عملگرا باشید
جلسات شرکت شما چگونه‌اند؟ آیا در نهایت به اقدام مشخصی منجر می‌شوند؟ یا صرفا با چانه‌زنی و بحث بی‌مورد تلف می‌شوند؟ اکثر جلسات این‌گونه‌اند. افراد ساعت‌ها با شور و حرارت بحث می‌کنند و در پایان بدون اینکه تصمیمی واقعی بگیرند، بحث خود را خاتمه می‌دهند. این دقیقا همان فرهنگی است که باید عوض شود. مسئولیت این تغییر نیز بر عهده‌ی رهبر است. پیترز و واترمن به این موضوع پی‌برده‌اند که در شرکت‌های موفق هم رهبران و هم کارکنان، ۱۰۰٪ توجه خود را بر «انجام دادن کارها» معطوف کرده‌اند. در واقع وقت خود را برای بحث در مورد اینکه چرا کارها انجام نمی‌شوند، هدر نمی‌دهند. بلکه تمرکز اصلی‌شان عملگرایی و ارائه‌ی نتایج است. ممکن است بپرسید چگونه چنین فضای کاری‌ای را به وجود بیاوریم؟
پاسخ این است که اولا خود شما به عنوان رهبر، باید الگوی سایر افراد باشید. به این ترتیب که فهرست کارهایی را که «واقعا باید انجام شوند» تعیین کنید.
در کتاب «Getting Things Done» آقای دیوید آلن (David Allen) نکات ظریفی را مطرح می‌کند. مثلا می‌گوید فقط تاریخ‌های مهم را روی تقویم خود علامت بزنید، مثل قرارهای قطعی. مثلا نوبت ویزیت دکتر یا ضرب‌الاجل تحویل کار. می‌گوید وظایف روزمره را در تقویم ننویسید. این کارها را در فهرست دیگری یادداشت کنید. او اسم این فهرست را «اقدام بعدی» گذاشته و می‌گوید کارهای روزمره را در این فهرست بنویسید. چیزهایی مثل ایمیل زدن به فلان مشتری یا آماده شدن برای فلان کار مثل بررسی عملکرد معاونان. او می‌گوید این کارهای روزمره باید یکی پس از دیگری و فورا انجام شوند. به این ترتیب، هم بازده‌ی کاری خودتان بیشتر می‌شود و هم اعضای تیم‌تان می‌دانند در هر لحظه باید چه کاری انجام بدهند. این هم یعنی افزایش بهره‌وری.
۳. ارزش‌گذاری‌های الهام‌بخش را فراموش نکنید
یکی از الهام‌‌بخش‌ترین چیزها برای اعضای یک تیم، ارزش‌هایی است که رهبرشان بر اساس آن زندگی می‌کند. بعضا دیده شده ارزش‌های رهبر می‌تواند کل شرکت را متحول کند. آقای چارلز داهیگ (Charles Duhigg) در کتاب «The Power of Habit» همین موضوع را مطرح می‌کند. او می‌گوید شرکت آلومینیوم آلکوا مثال خیلی خوبی در این زمینه است. این شرکت در اواخر دهه‌ی هشتاد دچار مشکلات زیادی شده بود. برای رهایی از بحران، پل اونیل به عنوان مدیرعامل جدید استخدام شد. این آقای اونیل به ایمنی کارکنان اعتقاد زیادی داشت. بلافاصله پس از شروع کار اعلامیه‌ای صادر کرد و گفت ایمنی کارکنان باید در صدر اولویت‌های شرکت قرار بگیرد. مقصود او به حداقل رساندن حوادث کار بود. هرچند سهامداران چندان به این امر اعتقادی نداشتند، ولی آقای اونیل آنها را وادار کرد همه‌ی فرایندها را مجددا ارزیابی کنند و ایمن‌‌سازی انجام بدهند.
نتیجه؟
شرکت به مکانی ایمن‌تر و سودآورتر تبدیل شد. به این ترتیب، اعلام اصول و ارزش‌های شخصی رهبر موجب شد افراد بر آنچه واقعا مهم است، تمرکز کنند.
۴. برای رسیدن به رهبری سطح ۵ تلاش کنید
کارکنان مهم‌ترین منبع حیاتی هر کسب و کار هستند. تا آنجا که اهمیت‌شان حتی از رهبر گروه هم فراتر می‌رود. در واقع بهترین رهبر هم کسی است که خودش را در مرکز امور نداند.
آقای جیم کالینز (Jim Collins) یک مشاور مدیریتی برجسته است. او کتابی دارد به نام «Good to Great». آقای کالینز در این کتاب از مفهوم رهبری سطح ۵ حرف می‌زند. او می‌گوید این مفهوم، یک نقطه‌ی اوج است که رهبران باید در آرزوی دستیابی به آن باشند. این رهبران سطح ۵، صادقانه در جهت مصلحت شرکت عمل می‌کنند. حال چه در سمت رهبر باشند چه به عنوان یکی از اعضای تیم. آنها حتی پس از ترک شرکت نیز به آن وفادارند و می‌خواهند سازمان کارش را خوب انجام بدهد. رهبران سطح ۵ از نظر شخصیتی متواضع هستند ولی روی نتایج تعصب دارند. آنها اعتبارشان را مرهون موفقیت‌های شرکت می‌دانند و نقش خود را کم‌اهمیت جلوه می‌دهند، ولی در هنگام بروز مشکلات، سریعا مسئولیت را به عهده می‌گیرند.
کالینز در این کتاب از آقای داروین اسمیت عنوان یک مثال برجسته یاد می‌کند. آقای اسمیت کسی بود که توانست کیمبرلی کلارک را به یکی از شرکت‌های پیشتاز در جهان تبدیل کند. ولی با این حال، آقای اسمیت هرگز حاضر نشد تصویرش به عنوان یک قهرمان چاپ شود. او مانند یک پسر روستایی لباس می‌پوشید، تعطیلات خود را صرف کار در مزرعه ویسکانسین می‌کرد و اغلب دوستان مورد علاقه‌اش از میان لوله‌کش‌ها و برق‌کاران بودند.
منظور من آن نیست که شما در انتخاب لباس یا دوست از آقای اسمیت تقلید کنید، بلکه می‌خواهم مرتبا به خود یادآوری کنید که در درجه‌ی اول به فکر منافع شرکت باشید و بعد منافع خودتان.
۵. راه و روش درستی برای اخراج کارمندان‌تان پیش بگیرید
صنایع و بازارها به صورتی غیرقابل‌پیش‌بینی تغییر می‌کنند. مثلا صنعتی که همین یک سال پیش کاملا ایده‌آل به نظر می‌رسید، ممکن است هم‌اکنون عملا بی‌فایده باشد یا مثلا شاید بعد از مدتی متوجه شوید عضو جدیدی که حساب زیادی رویش باز کرده بودید، آن‌قدر‌ها هم فعال نیست. توجه کنید همه‌ی اینها در حالی اتفاق افتاده است که شما به عنوان رهبر هرچه در توان داشتید انجام داده‌اید.
در چنین مواردی، شاید بهتر باشد اجازه بدهید فرد گروه را ترک کند. هر استخدامی موفقیت‌آمیز نیست، یک فرد نامناسب می‌تواند برای سایر اعضای تیم و حتی خود رهبر، ویران‌کننده باشد. شاید اخراج سریع، منصفانه و سخاوتمندانه، بهترین گزینه‌ی پیش رو باشد. به این ترتیب هم از کسب‌وکار خود محافظت کرده‌اید و هم احترام‌تان نزد سایرین حفظ می‌شود.
فقط به خاطر بسپارید: هنگام بحران و گذر از شرایط سخت، اخراج کارکنان، اولین گزینه‌ی شما نباشد.
شرکت هیولت پاکارد (HP) یک مثال فوق‌العاده در این مورد است. در دهه‌ی ۱۹۴۰، مدیران این شرکت توافق کردند که نگذارند شرکت‌شان وضعیت «استخدام و اخراج» داشته باشد. به همین دلیل در دوران بحران اقتصادی دهه‌ی ۱۹۷۰ به جای اخراج کارکنان، حقوق کل اعضا را به میزان ده درصد کم کردند.
به این ترتیب، این شرکت بدون اینکه کسی را اخراج کرده باشد، دوران بحران را پشت‌سر گذاشت. جای تعجبی هم ندارد که وقتی با مدیران شرکت مصاحبه شد ۱۸ نفر از ۲۰ مدیر، کارمند‌سالاری را کلید موفقیت شرکت دانستند.
۶. با واقعیت مواجه شوید
شنیده‌اید که می‌گویند: «با حقیقت مواجه شو»؟ خب این جمله در مورد یک رهبر بسیار مهم است. کارکنان‌تان باید این اطمینان خاطر را داشته باشند که می‌توانند بدون هیچ دلهره‌ای موارد ناخوشایند را با شما در میان بگذارند. این مورد در کتاب «Good to Great» آقای کالینز هم تأکید شده است. در واقع رهبران خوب فضای دوستانه‌ای ایجاد می‌کنند و به کارکنان‌شان اجازه می‌دهند اخبار ناخوشایند را بدون تردید منتقل کنند. برای ترویج این فرهنگ، اول از خودتان شروع کنید. به این ترتیب که هر‌گاه مرتکب اشتباهی شدید پبش از آنکه دیگران خودشان به آن پی‌ببرند، صریحا اشتباهات‌تان را مطرح کرده و با سایرین در میان بگذارید.
همچنین می‌توانید راهکارهایی بیندیشید و مطمئن شوید هیچ حقیقتی از چشم‌تان مخفی نمی‌ماند. آقای براد استون (Brad Stone) در کتاب «The Everything Store» شرکت آمازون را به عنوان نمونه‌ای برای این مورد مطرح می‌کند. در این شرکت، همه چیز به طور مداوم بررسی می‌شود تا واقعیت‌های نه‌چندان خوشایند شناسایی شوند. آنگاه این مسائل به بحث گذاشته می‌شوند و برای رفع آنها چاره‌اندیشی می‌شود. شرکت گوگل نیز راهکار جالب توجهی برای کشف حقایق تلخ دارد. این شرکت هر هفته جلساتی برگزار می‌کند. همه‌ی کارکنان در این جلسه شرکت می‌کنند و مجازند سؤالات خود را از هر کس که مایلند، از بنیانگذاران گرفته تا هیئت مدیره بپرسند. جالب اینکه هیچ منعی برای طرح هیچ مسئله‌ای وجود ندارد و کارکنان در کمال آزادی هرگونه مسئله‌ای هرقدر هم ناگوار را مطرح می‌کنند. در واقع تنها چیزی که اهمیت دارد پی بردن به حقیقت است؛ حال چه از طریق اعترافات جسورانه و چه از طریق جدول و نمودار.
۷. برای آینده برنامه‌ریزی داشته باشید ولی انعطاف‌پذیری را هم در نظر بگیرید
هر سازمانی نیازمند داشتن یک برنامه‌ی مشخص و راهبردی است. بسیاری از مدیران معتقدند برنامه‌ی راهبردی آنها باید مراحل کار در ده سال آتی را به صورت جزئی و مرحله به مرحله مشخص کند. در دنیای امروز، چنین برنامه‌ای میسر نیست. از آنجایی که شرکت‌ها قادر به پیش‌بینی آینده نیستند، برنامه‌ی خوب، برنامه‌ای است که انعطاف‌پذیر باشد و قابلیت تطابق با شرایط جدید را هم داشته باشد.
در کتاب «Good to Great» آقای کالینز این موضوع را در قالب «استراتژی جوجه‌تیغی» توضیح می‌دهد. به کمک این ویژگی، شرکت قادر است همزمان که توسعه می‌یابد، مرکز توجه خود را نیز تعیین کند. تصور کنید روباهی می‌خواهد یک جوجه‌تیغی را شکار کند. این روباه حیله‌گر است و برای گرفتن طعمه، حقه‌های زیرکانه‌ای در آستین دارد ولی با وجود تمام حیله‌هایش هیچ‌گاه موفق نمی‌شود. اما چرا؟ جوجه‌تیغی روش دفاعی ساده ولی شکست‌ناپذیری دارد که در مقابل هرگونه حمله کارساز است؛ او بدنش را حلقه کرده و یک توپ نفوذناپذیر تیغ‌دار ایجاد می‌کند.
این مثالی از یک تاکتیک ساده ولی مؤثر است که شرکت شما باید از آن پیروی کند و برای یافتن آن کافی است به سه سؤال زیر پاسخ بدهید:
- ما در دنیا در چه چیزی می‌توانیم بهترین باشیم؟
- چه چیزی ما را سر شوق می‌آورد؟
- بر روی چه شاخصه‌ی اقتصادی مهمی باید تمرکز کنیم؟
لطفا صبور باشید. کالینز پس از بررسی برخی از موفق‌ترین شرکت‌های دهه‌ی گذشته، یک بازه‌ی زمانی برای پیدا کردن مفهوم جوجه‌تیغی هر شرکت تخمین زده است. او می‌گوید برای دستیابی به چنین تاکتیکی به طور متوسط ۲ سال بحث و تلاش نیاز است. ولی پس از آن، تمام تصمیم‌گیری‌های این شرکت‌ها در راستای این مفهوم است و همین عامل نیز موفقیت‌های بعدی شرکت را به دنبال دارد.
خلاصه اینکه رهبری هرگز آسان نیست، ولی می‌توان به کمک این هفت نکته‌ی طلایی از اشتباهات فاحش در مدیریت اجتناب کرد. ولی نمی‌توان به آنها بسنده کرد و برای موفقیت بیشتر، مطالعه‌ی کتاب‌های بیشتر ضروری است. چه آنهایی که در اینجا معرفی شده‌اند و چه کتاب‌های بی‌شمار دیگری که اسم‌شان در اینجا نیامده ولی در این زمینه به چاپ رسیده‌اند.
برگرفته از: businessinsider
