۵ افسانه‌ رایج در مورد ارائه‌ بازخورد به کارمندان

شاید با تکیه بر تعداد افرادی که به بازخوردها پاسخ می‌دهند، بتوان این گفته را که بیشتر افراد، واقعا تمایلی به دریافت بازخورد ندارند به چالش کشید. ممکن است این تصور غلط در مطالعات پیشین ریشه داشته باشد؛ مطالعاتی که نشان داده‌اند بیشتر بازخوردها مفید نیستند و در واقع ممکن است مخرب هم باشند و ناگفته پیداست که مردم همان‌قدر منتظر چنین اظهارنظری هستند، که انتظار قسمت بعدی راکی را می‌کشند!

مسئله این نیست که افراد، اصلا هیچ بازخورد نمی‌خواهند، بلکه آنها بازخوردهای منفی را دوست ندارند. تحقیقات نشان داده‌اند که افراد تا زمانی مشتاق دریافتِ بازخورد هستند که بازخورد مورد بحث، در دست‌یابی به اهدافشان، آنها را یاری کند. این تحقیق علاوه بر این، سه دلیل اصلی را که افراد را به بازخوردگرفتن تشویق می‌کند نیز، کشف کرده است:

دلیل ابزاری: کارمندان به دنبال دریافت بازخورد هستند زیرا می‌خواهند عملکردِ خود را بهبود ببخشند. آنها می‌دانند که دریافتِ بازخورد برای یادگیریِ بیشتر، ضروری است.

به دلیلِ پیشرفت شخصی: کارمندان به دنبال دریافت بازخورد هستند چون می‌خواهند مطمئن شوند که کارشان را خوب انجام داده و نقشِ به‌سزایی در پیشبردِ کار، ایفا می‌کنند. بازخورد می‌تواند شکلی از تصدیق تلاش‌های ما و با احساس خوبی نسبت به خودمان، همراه باشد.

به دلیل ارائه‌ی تصویری خوب: کارمندان به دنبال دریافت بازخورد هستند، زیرا عقیده دارند این موضوع باعث می‌شود تا از بعضی جهات، در نگاهِ دیگران بهتر جلوه کنند. این مسئله با پرورش تصویری حرفه‌ای از خود در ارتباط است.

درسی که از این نکته می‌توان گرفت: اگر در جایگاهی هستید که باید بازخورد ارائه دهید، به خاطر داشته باشید که افراد واقعا به دنبال بازخورد هستند، اما تنها تا زمانی که بازخورد شما، راهنمایی روشن و واضح برای بهبودِ عملکردشان باشد و یا زحماتِ کارمندان مورد مطالعه را واقعی و معنی‌دار جلوه دهد.

افسانه‌ی ۳: بازخورد منفی را مثل یک سوسیس داخل «ساندویچ بازخورد مثبت» به‌ خوردِ طرف بدهید!

تئوری «ساندویچ بازخورد» می‌گوید اگر مجبورید بازخوردی منفی ارائه دهید، بهتر است جلسه‌ی مربوطه را با تعریف و تمجید از کاری که طرف، خوب انجام داده شروع کنید، بعد بگویید فلان کار را می‌توانستی بهتر انجام دهی و در نهایت هم جلسه را با صحبت در مورد کار دیگری که خوب انجام داده به پایان برسانید. این ایده‌ی جذابی است، زیرا به نظر می‌رسد با این روش می‌توان مشکل بزرگی را به آسانی حل کرد. اما در حقیقت ارائه‌ی درست بازخورد، کمی پیچیده‌تر از اینها است، به ویژه وقتی که باید برخوردی انتقادی داشته باشید.

تحقیقات نشان داده‌اند که وقتی تکنیکِ ساندویچ مورد استفاده قرار می‌گیرد، کارکنان موردِ خطاب، بیشتر روی اخبار بد تمرکز می‌کنند و توجه کمتری به دیدگاه‌های مثبت نشان می‌دهند. وقتی مقامِ بالادستی، ابتدا بازخوردی منفی را مطرح می‌کند و پس از آن دیدگاه مثبتی را بیان می‌کند، این نشان می‌دهد که تنبیه به پایان رسیده است. تحقیقات فراوانی به کشف بهترین شیوه‌های ارائه‌ی بازخوردهای انتقادی اختصاص یافته‌اند، اما در هیچ کدام از آنها خبری از ساندویچ نیست!

درسی که از این نکته می‌توان گرفت: ارائه‌ی بازخوردِ منفی در بین دو دیدگاه مثبت، آن بازخورد را مؤثرتر نمی‌کند و حتی ممکن است اوضاع را بدتر هم بکند. بازخورد انتقادی، جزئی جدایی‌ناپذیر از فرآیند بازخورد است و باید باملاحظه، دقت و تنها در صورت لزوم ارائه شود.

افسانه‌ی ۴: فقط مدیران مسئول ارائه‌ی بازخورد هستند

در جایگاه یک کارمند، آسان است که سنگینیِ بار ارائه‌ی بازخورد باکیفیت را روی دوش مافوق یا مدیر خود بیندازید. بالاخره، مدیران باید مدیریت کنند دیگر، نه؟! هر چند مدیران روی کیفیتِ بازخوردی که کارمندان دریافت می‌کنند، تأثیر فوق‌العاده‌ای دارند، اما کارمندان نباید تصور کنند، مدیرشان تنها شخصی است که باید به آنها بازخورد دهد و فقط اوست که صلاحیت این کار را دارد. تحقیقات بارها و بارها نشان داده‌اند که بازخوردِ باکیفیت، باید از سوی شخصی باشد که تخصص مربوط به این بازخورد را دارا می‌باشد.

در بسیاری از موارد، شخصِ ارائه‌کننده‌ی بازخورد لزوما مدیر نیست. در محیط کارِ امروزی، ممکن است پروژه‌ها به سرعت تغییر کنند، تغییراتی مانند ادغام گروه‌های کاری و تغییر قوانین. به جای چسبیدن به این تصور که مدیر، تنها شخصی است که صلاحیت ارائه‌ی بازخورد را دارد، سیستم‌های بازخورد، باید شبکه‌‏ای از افراد و گروه‌ها را در بر بگیرد که با گذشت زمان و متناسب با ظهور و سقوط پروژه‌ها، مدام توسعه پیدا می‌کند. در چنین محیط‌هایی، مدیر می‌تواند به جای ارائه‌ی مستقیم بازخورد، کارمندان را به افراد مناسب ارجاع داده و بازخورد دادن و بازخورد گرفتن را تسهیل کند.

مدیران اغلب هم‌زمان با انجام وظایف کاریِ خودشان، وظیفه‌ی دشوار مدیریت مجموعه‌ای از افراد را نیز برعهده دارند؛ وظایف چندگانه‌ای که گاهی اوقات باعث می‌شوند مدیران، فرصت‌های مهم بازخورد را نبینند. به همین علت، اغلب خودِ کارمندان موقعیت بهتری برای تشخیصِ زمان دقیقِ بازخورد دارند. اگر چه ایجاد محیطی که تمایل به دریافت بازخورد را پرورش دهد از وظایف مدیر است، اما کارمندان هم باید فعالانه در جستجوی بازخورد از کانال‌های مناسب باشند.

از طرف دیگر، نباید از کارمندان انتظار داشته باشیم، بازخورد را از مدیری طلب کنند که هیچ‌وقت بازخورد قابل اعتنایی ارائه نمی‌کند.

درسی که از این نکته می‌توان گرفت: مدیران، باید محیطِ مستعد بازخورد را خلق کنند، اما بازخورد باکیفیت می‌تواند از سوی همکاران و یا افرادی که تخصص این کار را دارند عرضه شود و اغلب هم همین‌ اتفاق می‌افتد. هر زمان، مدیران و همکاران فعالانه بازخورد ارائه کنند و کارمندان هم پیگیرانه بازخورد را طلب کنند، بازخورد به نوعی همکاری تبدیل می‌شود.

افسانه‌ی ۵: بازخورد در خَلاء روی می‌دهد

شاید این مورد، به خودیِ خود افسانه نباشد، اما افراد بسیاری درباره‌ی بازخورد، حرف می‌زنند و می‌نویسند، ولی هرگز نمی‌گویند این مسئله چه ارتباطی به سیستم مدیریتِ عملکرد در ابعادی بزرگ‌تر دارد. این اشتباه بزرگی است. توجه نکردن به سیستم‌هایی که پیرامون بازخورد شکل گرفته‌اند، حتما شما را در معرض شکست قرار می‌دهد.

مدیریت عملکرد مانند یک گیتار است، شش سیم را به کار می‌گیرد تا آهنگ بنوازد. گیتاریست‌ها می‌دانند پاره‌شدن یک سیمِ ناقابل، در هنگام نواختن آهنگ یعنی چه؛ حالا ملودی‌ای که نواخته می‌شود، هر قدر هم می‌خواهد ساده باشد. خب، تصور کنید قرار باشد آهنگ پیچیده‌ی «پلکانی به بهشت» را تنها با یک سیم بنوازید! تلاش برای ارائه‌ی بازخوردهای سازمانی، بدون اتصال آن به دیگر فرآیندهای مدیریتِ عملکرد، مانند این است که سعی کنیم با گیتارِ یک سیم، بنوازیم. بازخوردِ باکیفیت، نیازمند برنامه‌ریزیِ هوشمندانه، هدف‌گذاری، فعالیت در شبکه‌های اجتماعی و انعطاف‌پذیری است و اغلب با ارزیابی عملکرد، یادگیری و تربیتِ کارکنان و اتخاذِ تصمیم‌هایی در مورد مسائلی مانند پرداخت‌ها، ارتقاها و تعدیل نیروها مرتبط است. تصمیم‌هایی که عموما تأثیر بسیار محسوسی بر سرنوشت شغلیِ افراد دارند.

درسی که از این نکته می‌توان گرفت: وقتی خود را برای بازخورد دادن آماده می‌کنید، ارتباط هر بازخورد را با فرآیندهایی که عملکرد کارکنان را بهبود می‌بخشند، در نظر بگیرید و متناسب با ارتباطی که میان این پدیده‏‌ها کشف می‌کنید، فرآیند بازخورد دادن را برنامه‌ریزی کنید.

برگرفته از: Digitalistmag.com