تفکر سیستمی راهی برای دیدن دنیاست. در واقع تفکر سیستمی تنها راه جست‌‌وجو و هدایت یک سیستم پیچیده مانند سیستم آموزشی است. پیتر سنگه قوانینی را پیش‌روی رهبران قرار داده است و آنها را برای عبور از مسیر سخت آموزش کارمندان راهنمایی می‌کند. در این مقاله با ۱۱ قانون تفکر سیستمی از دیدگاه پیتر سنگه آشنا می‌شوید و درمی‌یابید که چگونه مشارکت گروهی می‌تواند شما را به مقصدی امن برساند.
۱. مشکلات امروزی از راه‌حل‌های سنتی ناشی می‌شوند
قانون اول تفکر سیستمی پیتر سنگه درباره‌ی مشکلات و راه‌حل آنهاست. همه‌ی ما عاشق حل مسئله هستیم. وقتی آخرین قسمت پازلی را پیدا می‌کنیم، تصمیمی می‌گیریم یا مشکلی را حل می‌کنیم، در پوست خود نمی‌گنجیم. اما بسیاری از مشکلاتی که امروزه با آنها سرو‌کله می‌زنیم، ناشی از اقداماتی هستند که قبلا به‌تنهایی یا به‌صورت گروهی انجام داده‌ایم. تصمیماتی که امروز می‌گیریم، مشکلات فردایمان می‌شوند! راه‌حل این است که به افراد گروه خود کمک کنیم مشکل را تشخیص بدهند، چارچوب‌بندی کنند و به‌طور جمعی برای آن راه‌حلی پیدا کنند. افراد گروه با دیدگاه‌ها و نقطه‌نظرات متفاوت، کمک می‌کنند تصمیمی بگیریم که اثرات جانبی و ناخواسته‌ی کمتری داشته باشد.
۲. هرچه بیشتر فشار بیاورید، سیستم شما را بیشتر پس خواهد زد
در زبان تفکر سیستمی پیتر سنگه به این مورد «بازخورد جبرانی» گفته می‌شود. این مورد را در مکالمات خود، در برنامه‌های دولت و در کسب‌و‌کارها دیده‌ایم. در مکالمات‌مان، سعی می‌کنیم با مخالفت کردن با حرف‌های طرف مقابل، روی حرف خودمان تأکید کرده باشیم. درصورتی‌که دقیقا همین فشار ما به آنها انگیزه می‌دهد بیشتر روی حرف خودشان بمانند. در واقع به آنها کمک می‌کنیم با قدرت بیشتری با ما مبارزه کنند.
برنامه‌های اجتماعی نمونه‌ای از همین موارد هستند که هدف‌شان بهبود جامعه بوده است، اما شرایط بدتری را ایجاد کرده‌اند. مثلا دولت شرایط بهبود زندگی را برای منطقه‌ای از کشور ایجاد می‌کند. همین موضوع سبب می‌شود مهاجرت به آن ناحیه بیشتر شود و حاشیه‌نشینی غیراستاندارد در آن منطقه افزایش یابد. همیشه مراقب کلمه‌ی «مداخله» باشید. به‌محض‌اینکه این کلمه را شنیدید، بدانید معنی‌اش این است که «فشار زیادی وارد می‌کنیم» و منتظر نتایجش بنشینید. برای مقابله با این موضوع، اجازه بدهید سیستم خودش راه‌حل را پیدا کند. مارگارت ویتلی (Margaret Wheatley) در این‌باره می‌گوید:
«… یک سیستم زنده، از منافع مشترک تشکیل می‌شود. همه‌ی تغییرات، ناشی از تغییر در معنا هستند. هر سیستم زنده آزاد است انتخاب کند که آیا می‌خواهد تغییر کند یا نه؟ سیستم‌ها راه‌حل‌های خود را دارند.»
یکی از وظایف مدیران و رهبران این است که افراد را به همکاری دعوت کنند و با ایجاد مشارکت جمعی، محیط امنی را به‌وجود بیاورند که ایده‌ها در آن رشد کنند.
۳. رفتار قبل از اینکه بدتر شود، بهتر می‌شود
بهترین راه برای ترسیم این مفهوم، توضیح کارتونی از آرنی لِوین (arnie Levin) است. این کارتون مردی را نشان می‌دهد که در بین دومینوهایی قرار دارد که به شکل دایره چیده شده‌اند. او دومینوی جلویی‌اش را هل می‌دهد. از لحظه‌ای که دومینوها شروع به ریختن می‌کنند، آزادی احساس می‌شود چون فشار از روی مرد، به دومینوی بعدی منتقل شده است. اما نکته‌ی مهم این است که دومینوها روی هم می‌ریزند و درنهایت آخرین دومینو روی مرد می‌افتد و او را له می‌کند. این مثال استعاره از آن است که مشکل درنهایت به خودِ مدیریت برمی‌گردد.
پیتر سنگه معتقد است که همین مسئله در سازمان‌هایی که به‌جای حل مشکل، بیشتر درگیر کنترل تأثیرات آن هستند نیز اتفاق می‌افتد. مشارکت با دی‌نفعان برای حل مسئله، می‌تواند این دغدغه را حل کند. به شرط اینکه محیط سالمی برای تعامل وجود داشته باشد و تعصب را کاهش بدهد. به این ترتیب ایده‌ها و راه‌حل‌های بالقوه‌ای ورای سیاست‌ها و شخصیت‌ها شکل می‌گیرد.
۴. همه‌ی مشکلات با یک راهکار حل نمی‌شوند
کاپلان (Kaplan) این قانون را «قانون ابزار» نام نهاده است. او می‌گوید: «به پسربچه‌ای یک چکش بدهید، آن‌وقت آن بچه با هرچه مواجه شود، فکر می‌کند نیاز به کوبیدن دارد!» درک این قانون خیلی راحت است. وقتی راه‌حلی یک‌بار به نتیجه می‌رسد، دوست داریم دوباره از آن استفاده کنیم. این اتفاق زمانی می‌افتد که می‌خواهیم بهترین روش‌ها را برای حل مسائل پیچیده به کار ببریم. مشارکت با اعضای گروه‌تان به شما کمک می‌کند به دیدگاه‌های غنی‌تری دست پیدا کنید و ابزارهای متنوع‌تری برای حل مشکل پیدا کنید.
۵. مصرف دارو ممکن است بدتر از بیماری باشد
این قانون «انتقال بار مسئولیت» نام دارد. ممکن است از مقایسه‌ی این قانون با قانون شماره ۲ (هرچه بیشتر فشار بیاورید، سیستم شما را بیشتر پس خواهد زد) گیج شوید. ولی این دو قانون با هم متفاوتند و ممکن است در یک لحظه هردوی آنها رخ بدهند. دارو در این مورد، مداخله‌ای است که افراد را توانمند می‌کند و این نوع مداخله اعتیادآور است. پیتر سنگه می‌گوید: «هرچه تکیه بر مداخله بیشتر شود، قدرت سیستم برای خوددرمانی کمتر می‌شود.» این قضیه مانند این است که بخواهید به کسی ماهی بدهید یا ماهیگیری را یادش بدهید.
اگر معتقدید مداخله لازم است، باید مطمئن شوید این مداخله با وابستگی‌ای که ایجاد می‌کند، کل سیستم را ضعیف نمی‌کند. مثلا آموزش همگانی فشار آموزش کودکان را از دوش والدین برداشته است. اما مشارکت ذی‌نفعان در پیدا کردن مشکل و ارائه‌ی راه‌حل برای آن، بار مسئولیت را از یک بخش خاص بر می‌دارد و در کل شرکت پخش می‌کند.
۶. کسی که سریع‌تر است، لزوما موفق‌تر نیست
طبق داستان معروف لاک‌پشت و خرگوش، می‌دانیم که ممکن است وقتی درگیر سرعت‌گرفتن هستیم، عقب بمانیم. هر سیستمی برای خودش سرعت بهینه و منحصربه‌فردی دارد. اگر مدیریت نگران سرعت‌عمل سازمان باشد، از برنامه‌های «اصلاحی» استفاده می‌کند. مثلا می‌گوید: «مشاوری استخدام کردم که شرایط را اصلاح کند.» نسبت به این واژه حساس باشید. اگر بخواهیم در بازه‌ی زمانی کوتاه، اصلاحات سریع و کلیشه‌ای انجام دهیم، ممکن است تا مدت‌ها مجبور باشیم تاوان پس بدهیم تا آسیب‌های وارده به سیستم را رفع کنیم. هیچ سیستمی در یک شب قادر به تحول نخواهد بود. پیدا کردن راه‌حل پایدار، زمان‌بر است. اعضای انجمن برای انطباق با تغییرات جدید نیاز به زمان و فضای کافی دارند. اگر مدیریت با کاهش سرعت تغییرات، امکان انطباق با شرایط جدید را ایجاد کند، نتیجه‌اش این می‌شود که اجتماع حامی‌تری خواهد داشت.
۷. علت و معلول رابطه‌ی نزدیکی با زمان و مکان ندارند
تابه‌حال شده چندین بار دکمه‌ی آسانسور را بزنید؟ ذات آدمی اینگونه است که وقتی تلاشی می‌کند، می‌خواهد در یک بازه‌ی زمانی کوتاه، به نتیجه‌ای ملموس برسد. این قانون در تمام مراحل آزمون‌ها، انواع سرمایه گذاری ها و کسب‌و‌کارها صادق است. چالش اینجاست که گاهی بین علت و معلول رابطه‌ی مشخصی وجود دارد، ولی این رابطه همیشه حاکم نیست. وقتی فعالانه با گروه خود در ارتباط باشید و اطلاعات را با آنها به اشتراک بگذارید، آنها فرصت دارند علت رخداد و نتیجه‌ی آن را درک کنند و صبور باشند.
۸. تغییرات کوچک می‌توانند نتایج بزرگی در پی داشته باشند. اما ناحیه‌ای که این تفاوت را ایجاد می‌کند معمولا به‌سختی قابل تشخیص است
در «قانون اهرم» گفته می‌شود تمرکز دقیق روی «مکان درست»، می‌تواند بزرگ‌ترین تغییرات را ایجاد کند، حتی اگر این تمرکز اندک باشد. مشکل اینجاست که این «مکان درست» عموما قابل تشخیص نیست. یکی از این تلاش‌هایی که منجر به تغییرات بزرگ می‌شود، تشخیص اهداف سیستم است. برخی می‌گویند سیستم آموزشی کمکی نمی‌کند. به نظر من خیلی هم خوب کار می‌کند. مثلا نیروهای تولیدی کارخانه خیلی خوب با هدف «تولید» توجیه شده‌اند. اما در حال حاضر هدف در حال تغییر است. بخشی از این تغییر به دلیل تغییر در فناوری است که به ذی‌نفعان سیستم آموزشی اجازه می‌دهد تا همکاری کنند و بر اهداف سیستم اثر بگذارند.
یک نمونه‌ی عالی از اقدامات کوچک و نسبتا غیرعادی، استفاده از حشرات برای کنترل حشرات است! مثلا در بسیاری از فضاهای سبز، برای کنترل حشرات مزاحم از زنبورها استفاده می‌شود. این یک راهکار بسیار هوشمندانه است که لزوما مشهود هم نبوده است. آشنایی با سیستم، کلید تشخیص اهرم در سیستم پیتر سنگه است. سیستم آموزشی، سیستم گسترده‌ای است و افراد محدودی آن را آن‌قدر خوب می‌شناسند که بتوانند بفهمند اهرم کجاست. در اینجا هم داشتن گروه بزرگی از ذی‌نفعان و استفاده از هوش جمعی می‌تواند راه‌حل ما باشد.
۹. دید خود را عوض کنید
تفکر صفر و صدی یا سفید و سیاهی، به نیوتن تعلق دارد. در بسیاری از شرایط کاری ما فکر می‌کنیم راه‌حل، «یا» الف است «یا» ب؛ درصورتی‌که ممکن است راه‌حل «هردو» یا «اگر … آن‌وقت …» باشد. اگر دید خود را به مشکلات عوض کنیم، ممکن است به راه‌حل‌های متفاوتی برسیم. دعوت از ذی‌نفعان برای تفکر جمعی، کمک می‌کند انواع مختلف راهکارها را تجسم کنیم و به خروجی بلندمدت برسیم.
۱۰. نصف کردن یک فیل، آن را به دو فیل مجزا تبدیل نمی‌کند
اگر دیدگاهی کل‌نگرایانه به سیستم نداشته باشید، به دردسر بزرگی خواهید افتاد. سیستم آموزشی مانند یک فیل عظیم‌الجثه است که برای بسیاری افراد دیدن کُل آن کار دشواری است. بهترین راه این است که افرادی در جاهای متفاوت بایستند و زاویه‌دید خود را توصیف کنند. تقسیم کردن سیستم و تلاش برای تجزیه‌وتحلیل قطعات به‌صورت مستقل، بدترین راه‌حل ممکن است. راه‌حلی که برای عاج فیل کار می‌کند، ممکن است بدترین راه‌حل برای دُم او باشد. این نشان می‌دهد کل‌نگر بودن و استقبال از نقطه‌نظرات متفاوت، به شما کمک خواهد کرد بفهمید بخش‌های مختلف چطور با یکدیگر تعامل دارند و به‌جای تصویری بهم‌ریخته و نامفهوم، تصویری کامل و شفاف از سیستم برای خود بسازید.
۱۱. هیچ سرزنشی در کار نیست
آخرین قانون تفکر سیستمی پیتر سنگه این است که در یک سیستم تطبیقی پیچیده، هیچ «دیگرانی» وجود ندارد. همه‌کس و همه‌چیز در ارتباط باهمند و با مشارکت همدیگر کل سیستم را می‌سازند. گاهی ما با این مفهوم مشکل داریم. مواقعی پیش می‌آید که به‌سمت سرزنش، انحراف و انکار می‌رویم. واقعیت هم این است که سخت است مسئولیت کامل چیزی را برعهده بگیریم که فکر می‌کنیم خارج از کنترل ماست.
در قرن کنونی، چالش این است که شجاع باشیم و افرادی را که از نظر خودمان دشمن ما هستند، به فرایند خود دعوت کنیم. دعوت ذی‌نفعان به حل مسئله و تصمیم گیری گروهی، موانع را کنار نمی‌زند، اما تعادل و سرعت‌مان را زیاد می‌کند.
