زمانی که شرکت‌ها بر تغییر چند رفتار مهم مانند به خدمت گرفتن مدیران غیررسمی و کنترل احساسات کارمندان تمرکز کنند، می‌توانند برتریِ طبیعی خود را افزایش دهند.
تا به حال چند بار شنیده‌اید که مدیرعاملی جدید، یک روزنامه‌نگار، مشاورِ مدیر یا کارمندی درباره‌ی نیاز فوری برای تغییر فرهنگ صحبت کند؟ کسی که از تغییر صحبت می‌کند، می‌خواهد از تمامی منفی‌بافی‌هایی که کارمندان را ناراحت کرده و جلوی رشد و پیشرفت اهداف و مقاصد خوب را می‌گیرد خلاص شود و رویکردی کاملا متفاوت را در پیش بگیرد.
انتقاد به فرهنگ سازمانی درست مثل شکایت از آب‌و‌هوا، عادی و به همان اندازه ناکارآمد است. تا به حال چند بار دیده‌اید داشتن انگیزه برای تغییر فرهنگ، بتواند رفتار افراد و روش کار‌ی‌شان را تغییر دهد؟ و چند بار شده که متوجه پیشرفت‌های قابل‌ِ توجه و بلندمدت شده باشید؟ در این مقاله درباره ۱۰ قانون اصلی فرهنگ سازمانی می‌خوانید.
اگر جواب‌تان به این دو سؤال «به ندرت» است، تعجبی ندارد. ما فکر نمی‌کنیم که تغییر یک‌جا و فوریِ فرهنگ امکان‌پذیر باشد. به هر حال، فرهنگ هر سازمان، شخصیت بنیادین آن و معرفِ طرز رفتار و کارِ کارکنان آن است. با اینحال، موجودیت پیچیده‌ای دارد که با وجود تغییرات تدریجی در مدیریت و استراتژی یا شرایط دیگری، دوام آورده است. به عقیده‌ی ما بهترین و ساده‌ترین تعریف آن بدین شرح است: فرهنگ یک الگوی رفتاریِ خودپایا (ماندگار با اتکا به خودش) است که تعیین می‌کند امور به چه صورت سر و سامان بگیرند.
به دلیل اینکه فرهنگ از عادات غریزی و تکراری و واکنش‌های احساسی تشکیل شده است، نمی‌توان به سادگی آن را توضیح داد یا کپی کرد. فرهنگ‌های سازمانی به صورت مداوم و به آهستگی در حال نوسازیِ خود و تکامل یافتن هستند: احساسات، افکار و اعتقادات افراد، طرز نگرش و نوع رفتارشان در کارشان بازتاب پیدا می‌کنند. تلاش‌های رسمی برای تغییر فرهنگ (جایگزینی آن با فرهنگی کاملا جدید و متفاوت) به ندرت می‌توانند جای خود را در قلب مسائلی که به کارمندان انگیزه می‌دادند باز کنند. یاد‌داشت‌هایی از طرف مدیران که در آنها کلمات حرف اول را می‌زنند در عرض چند ساعت از خاطر می‌روند. شما می‌توانید دیوارها را با پلاکاردهای بزرگی که از ارزش‌های جدید دَم می‌زنند پر کنید، کارکنان هر روز از کنار آن پلاکاردها رد می‌شوند ولی باز هم همان روش‌ها و عادات قبلی را ادامه می‌دهند.
اما پیچیدگیِ این کار نباید باعث شود که مدیران از تغییر فرهنگ پشیمان شوند. اگر نمی‌توانید کل ماشین را عوض کنید، حداقل سعی کنید تعدادی از چرخ‌دنده‌های مفید آن را بازسازی کنید. اسم بازی این است: استفاده‌ی متفاوت از نیروهای احساسی درون فرهنگ کنونی سازمان‌تان برای به کار انداختن چیزهایی که نمی‌توانید تغییر دهید.
سه بُعد در فرهنگ سازمانی وجود دارد که بر توازن آن تأثیر می‌گذارند: یادآورهای سمبولیک (چیزهای دست‌سازی که کاملا ملموس هستند)، رفتارهای کلیدی (کنش‌هایی معمول و تکرارشونده که رفتارهای دیگر را هم تعیین می‌کنند و هم ملموس و هم غیرملموس هستند) و طرزفکرها (رفتارها و عقایدی که به طرز وسیعی در بین افراد شیوع دارند ولی کاملا غیرملموس و غیرقابل مشاهده هستند). از این موارد، رفتارها مهم‌ترین شاخصه‌ی تغییرات واقعی هستند. رفتار مردم مهم‌تر از حرف‌ها و عقاید‌شان است. بنابراین برای اینکه از فرهنگ بیشترین تأثیرات مثبت را دریافت کنید، باید ابتدا مهم‌ترین رفتارها را تغییر دهید و بعد خواهید دید که طرز فکر در ادامه تغییر خواهد کرد.
شاید این سؤال به ذهن‌تان برسد: اگر تغییر فرهنگ تا این حد دشوار است، چرا باید به خودمان زحمت این کار را بدهیم؟ چون فرهنگ کنونی سازمان شامل تعدادی مخازن انرژیِ احساسی و بانفوذ است. مدیران اجرایی که با این مخازن انرژی سر‌و‌کار دارند، می‌توانند تأثیر به‌سزایی بر سرعت بخشیدن به قواعد عملیاتی و استراتژیک بگذارند. وقتی نیروهای فرهنگیِ مثبت و اولویت‌های استراتژیک با هم هماهنگ باشند، شرکت‌ها می‌توانند از حسی که افراد دارند انرژی دریافت کنند. این به حرکت شرکت برای دستیابی به مزیت رقابتی یا به دست آوردن دوباره‌ی مزایایی که قبلا از دست داده است، کمک می‌کند.
تحقیقات نشان می‌دهد شرکت‌هایی که از برخی واسطه‌های فرهنگیِ خاص (مثل استفاده از رویکردهای احساسیِ غیررسمی برای تأثیر گذاشتن بر رفتارها) استفاده می‌کنند، احتمال اینکه تغییراتی ماندگار به وجود بیاورند بیشتر است. از میان شرکت‌هایی که در «همایش مدیریت تغییر و فرهنگ جهانی و استراتژی» در سال ۲۰۱۳ گزارش داده بودند که از عناصر و مولفه‌های موجود در فرهنگ سازمانی‌شان آگاهانه استفاده می‌کنند، ۷۰ درصد اعلام کردند که شرکت‌‌شان در غرور سازمانی و تعهدات احساسی به پیشرفت‌های قابل ملاحظه‌ای دست یافته است. اما در شرکت‌هایی که از فرهنگ سازمانی به عنوان یک اهرم تاثیرگذار استفاده نکرده بودند تنها ۳۵ درصدشان چنین پیشرفتی را گزارش داده بودند. با وجود اینکه هیچ فرمول جادویی، الگوریتم خاصی یا معادله‌‌ی ریاضی‌ای وجود ندارد که بتواند نتایج را تضمین کند، ما طی سال‌ها تحقیق و بررسیِ ده‌ها شرکت که در میان آنها تعدادی از موفق‌ترین شرکت‌های دنیا هم دیده می‌شوند، موفق شده‌ایم چند نکته‌ی ارزشمند را شناسایی کنیم. با رعایت کردن اصول زیر، سازمان شما می‌تواند یاد بگیرد چگونه فرهنگش را به شیوه‌ای بهبود ببخشد که احتمال موفقیت عملیاتی و مالی‌اش افزایش یابد.
۱. همپای شرایط فعلی فرهنگ سازمانی‌تان و در بستر همین فرهنگ کار کنید
به‌روز رسانی‌های ساده یا حتی تلاش‌های پیچیده نمی‌توانند جایگزین فرهنگ‌هایی شوند که عمیقا درون سازمان ریشه دوانده‌اند. همچنین فرهنگ سازمانی را نمی‌توانند مانند CPU یا سیستم عامل با فرهنگ دیگری عوض کرد. تا حدی، موقعیت فرهنگی سازمان شما همینی است که هست، و شامل اجزایی می‌شود که می‌توانند برای سازمان مزایایی طبیعی یا موانع ایجاد کنند. هیچ وقت فرهنگی از تمامی جهات خوب یا بد نیست. برای کار کردن مؤثر با فرهنگ، باید ابتدا آن را درک کرده، خصوصیات برتر و ماندگار آن را تشخیص داده و مشخص کنید این خصوصیات تحت چه شرایطی می‌توانند مفید باشند یا مانع ایجاد کنند. به بیان دیگر، هر فرهنگی خوبی‌ها و بدی‌هایی دارد.
مثلا، یک شرکت داروسازیِ اروپایی با خط تولیدی گسترده، هیچوقت به نظری که دیگران درباره آنها داشتند اهمیتی نمی‌داد. این شرکت قدرت اجرایی بالایی داشت و در سراسر دنیا شهرت خوبی در رابطه با رعایت قوانین به دست آورده بود. با این حال، وقتی محصولات جدید برای عرضه به بازار آماده می‌شدند، سازمان نمی‌توانست خدمات بازاریابیِ مؤثری برای پزشکان و داروخانه‌ها فراهم کند. این بار، به جای استفاده از روال عادی و همیشگی و مثلا اهمیت دادن به نظرات همکاران داخلی، به جای نظرسنجی از متخصصان خارجی، مدیران سازمان تصمیم گرفتند از خصوصیات فرهنگی شرکت بهره بگیرند. آنها برنامه‌ای تعیین کردند که از طریق آن کارمندانی که برای پشتیبانی از مشتریان، بیشتر از حد معمول تلاش می‌کردند توسط همکاران‌شان تشویق شوند. با شناخت این توانایی درونی، شرکت محرکی احساسی را که قبلا هم وجود داشت به کار انداخت تا رفتار جدیدی در کارمندان بخش فروش که از نظر استراتژیک هم اهمیت داشتند، ایجاد کند.
۲. رفتارها را تغییر دهید تا به دنبال آن طرز فکر هم تغییر کند
این یک باور رایج است، درست مانند شب که در پی روز میآید، تغییرات رفتاری نیز به دنبال تغییرات فکری روی خواهند داد. به همین دلیل است که خیلی از سازمان‌ها سعی می‌کنند با مشخص کردن ارزش‌ها و نوشتن آنها در بروشورهای براق، طرز فکر و به دنبال آن رفتارها را تغییر دهند. این تکنیک برای شرکت «انران» (Enron) که فضیلت‌های برتر، احترام، امانتداری و ارتباط سالم را بر کف تالار اصلی دفتر مرکزی‌اش در «هیوستون» حک کرده بود، در حالی که تقلب در بخش حسابداری جزیی از اعمال روزانه بود، جواب نداد. در حقیقت، فرهنگ در عمل معنی پیدا می‌کند و نه در گفتار. از طریق فرستادن پیام‌هایی از طرف مدیران، برنامه‌های آموزشی و ایما و اشاره، به ندرت می‌توان عقاید و رفتار مردم را تغییر داد. تحقیقات عصب‌شناسی نشان داده‌اند که مردم از عمل به باور می‌‌رسند و نه از باور به عمل. تغییر به سمت رفتارهای کلیدی، تغییراتی که قابل لمس، تکرار شدنی، قابل اجرا، قابل نظارت و اندازه‌گیری هستند، بهترین جا برای شروع هستند. چند مثال خوب در مورد تغییرات رفتاری که در چند شرکت مشاهده شده‌اند، اختیار دادن (سپردن مسئولیت تصمیم‌گیری به کارمندان)، همکاری (تعیین راه‌های آسان برای انجام پروژه‌های اشتراکی)، روابط بین‌فردی (تشویق احترام متقابل در موارد اختلاف و نزاع) هستند.
شرکتی مخابراتی می‌خواست خدمات مشتریانش را بهبود ببخشد. به جای اینکه برای تغییر طرز فکر، با استفاده از نشانه‌ها از کارمندانش بخواهد تا مؤدب باشند و به مشتریان احترام بگذارند، یا اینکه کارکنان را مجبور به شرکت در کلاس‌های رفتار با مشتریان کند، تمرکزش را بر چیزی گذاشت که روان‌شناسان «رفتار پیشگام» (precursor behavior) می‌نامند (رفتاری که به صورتی قابل اعتماد، قبل از مشکلات رفتاری روی می‌دهد). مدیران این شرکت متوجه شده بودند که داشتن تیم ضعیف، منجر به ارائه‌ی خدمات ضعیف به مشتریان می‌شود، بنابراین شرکت برنامه‌ای تدارک دید تا تیم‌های بهتر و مؤثرتری در مراکز ارتباط با مشتریان داشته باشد. برای دستیابی به این برنامه، آنها دوره‌هایی منظم برای تمرین پیشرفت و بهتر شدن طراحی کردند. وقتی کارمندان حس کردند که جزئی از یک تیم شاد هستند و همکاران حمایت‌شان می‌کنند، رفتارشان با مشتریان هم بهتر شد.
در مثالی دیگر یک شرکت تامین منابع در خاورمیانه به دنبال این بود که محل کارش را بهداشتیتر کند. به جای اینکه شرکت را با پلاکاردهایی که کارمندان را تهدید می‌کردند پر کند، بر یک رفتار پیشگام ابتدایی یعنی «تمیزکاری» تمرکز کرد. مثلا، جمع کردن زباله‌ها به عنوان یک کار تیمی باعث شد که کارمندان به محل کارشان افتخار کنند و احساس و الزام به مراقبت از آن در آنها ایجاد شد و زمانی که با یک مورد مکشل‌سازی مواجه می‌شدند فورا آن را مطرح می‌کردند. در این موارد با تغییر رفتار، طرز فکر هم تغییر کرد.
۳. بر چند رفتار مهم تمرکز کنید
خرَد سنتی رویکردی جامع به وجود می‌آورد. همه‌ی مردم باید تمامی چیزهایی را که خوب و کامل نیستند تغییر دهند. اما شرکت‌ها زمانی که نوبت به انتخاب رفتار می‌رسد، باید به شدت سخت‌گیر باشند. تمرکز باید بر روی چیزی باشد که آن را «کم تعداد ولی مهم» می‌نامیم. این یعنی تعداد کمی از رفتارهای مهم که اگر توسط تعداد زیادی از افراد اجرا شوند تاثیر بزرگی می‌گذارند. چند کار کوچک که کارکنان انجام می‌دهند و تاثیر مهمی بر عملکرد کسب‌و‌کار دارد را پیدا کنید. مثلا روش‌های شروع جلسه یا طرز صحبت با کارکنان. مطمئن شوید که آنها با استراتژی کلی سازمان هماهنگ هستند. همچنین افراد باید از انجام آن کارها حس خوبی به دست آورند تا برای انجام آنها تعهد احساسی داشته باشند. سپس آن رفتارها را رمزگشایی کنید: آن رفتارهای مهم را به اقدامات ساده‌تر و کاربردی‌تری تقسیم کنید که کارکنان بتوانند هر روز انجام‌شان دهند. سپس، گروه‌هایی مختلفی از کارمندان را انتخاب کنید. گروهی از افرادی که آن رفتارها را به بهترین شکل در خود دارند، گروهی که واکنش خوبی به آن رفتارها نشان می‌دهند و گروهی که می‌توانند آن رفتارها را به مرحله‌ی اجرا درآورده و گسترش دهند.
در یک شرکت بانک‌داری آسیایی، رشد سریع باعث شده بود که در واحدها و مناطق جغرافیایی مختلف روش‌های کاری متفاوتی ایجاد شود. برای تمرکز بر بهبود کار تیمی، رضایت مشتریان و قابلیت درک اشتراک مساعی، مدیر‌عامل و دیگر مدیران برنامه‌ای بر پایه‌ی فرهنگ آغاز کردند. آنها فقط سه رفتار اساسی را هدف قرار دادند: تلاش بیشتر برای راضی نگه داشتن مشتریان، قائل شدن ارزش بیشتر بر عملکرد، در مقایسه با سابقه‌ی کاری و حمایت و پشتیبانی از یکدیگر. آنها سپس این رفتارهای عمومی را به رفتارهای اختصاصی‌تری برای هر کدام ار بخش‌های شرکت تبدیل کردند. به عنوان مثال راضی نگه داشتن مشتریان تبدیل شد به: همکاری کارکنانی که با مشتریان تعامل نزدیک دارند با دیگر همکاران برای حل مشکلات مشتریان و اولویت‌بخشی به بهبود فرآیندهایی که بر رضایت مشتریان تاثیر می‌گذارند. برای هر سه رفتار، مدیران مثال‌هایی ار رفتارهای کوچک‌تری پیدا کردند و کارکنان هم همه‌ی تلاش خود را برای به اجرا درآوردن آنها انجام دادند. مدیران ارشد به عنوان الگو رفتار کردند و خودشان قبل از همه این سه رفتار جدید را در پیش گرفتند.
۴. از مدیران غیررسمیِ قابل اطمینان استفاده کنید
اقتدار معمولا نیازمندِ جایگاهی رسمی است و نباید با مدیریت اشتباه شود. مدیریت یک خصیصه‌ی ذاتی است که به صورت غیررسمی و بدون توجه به عنوان یا موقعیت در نمودار سازمانی به مرحله‌ی عمل در میآید. مدیران غیررسمی که در هر سازمانی پیدا می‌شوند، معمولا به عنوان مدیر شناخته نمی‌شوند، به همین دلیل وقتی صحبت از فرهنگ و تغییر فرهنگ به میان میآید، این افراد معمولا نادیده گرفته می‌شوند. این گونه رهبران را می‌توان از طریق تحقیق و ابزاری مانند تحلیل شبکه‌ی سازمانی که به سازمان‌ها اجازه می‌دهد نقشه‌ی ارتباطات اجتماعی پیچیده‌ی داخلی را از طریق آمار ایمیل‌ها و ثبت جلسات ترسیم کنند، شناسایی کرد. بعد از اینکه این رهبران شناسایی شدند، می‌توان از آنها به عنوان متحدانی بانفوذ که می‌توانند با رفتار و عمل‌شان دیگران را تحت تأثیر بگذارند استفاده کرد. در واقع بعد از اینکه شرکت‌ها نقشه‌ی درون سازمانی خود را ترسیم کردند، می‌توانند افراد بانفوذی را که رهبری غیررسمی کارکنان را به عهده دارند، شناسایی کنند. در کل چهار نوع مدیر غیررسمی قابل اطمینان وجود دارد.
چهار نوع مدیر غیررسمی قابل اطمینان
در هر سازمانی افرادی حضور دارند که بدون تکیه بر عنوان یا جایگاه رسمی خود می‌توانند بر افراد دیگر تأثیر گذاشته و به آنها انرژی بدهند. ما آنها را «رهبران غیررسمی» می‌نامیم. آنها در گسترش «رفتارهای کم ولی مهم» نقش بسیار به‌سزایی ایفا می‌کنند. مدیران غیررسمی انواع مختلفی دارند که در اینجا به چهار مورد از رایج‌ترین آنها اشاره می‌کنیم.
سازندگان غرور: این افراد به دیگران انگیزه می‌دهند و پیشرفت‌شان را سرعت می‌بخشند. این مدیران، مواردی که به کسانی که با آنها کار می‌کنند انگیزه می‌دهند را به خوبی می‌شناسند و می‌دانند چگونه باید حس برتر را در کارکنان پرورش دهند. این مدیران را می‌توان در هر سطحی از سلسله مراتب اداری پیدا کرد. تعدادی از مؤثرترین غرورسازان را می‌توان در بین کسانی که با مشتریان و کارکنان بیشترین تعامل را دارند پیدا کرد. غرورسازان بینش خوبی درباره‌ی فرهنگ دارند و می‌دانند کدام رفتارها باید بهبود پیدا کنند.
الگوها: آنها رفتارها و مهارت‌های مهم را زنده می‌کنند. معمولا بقیه‌ی کارکنان به این نوع مدیران توجه می‌کنند. آنها مورد احترام هستند و در میان هم‌رده‌های خود در سازمان نفوذ زیادی دارند.
شبکه‌سازها: آنها قطب‌های ارتباطات شخصی در درون سازمان هستند. شبکه‌سازها افراد زیادی می‌شناسند و آزادانه و به راحتی با آنها ارتباط برقرار می‌کنند. آنها به عنوان رابط بین افراد عمل می‌کنند و می‌توانند از ایده‌ها و اطلاعات دیگران مطلع شوند.
زود سازگار شونده‌ها: این افراد خیلی زود خود را با تکنولوژی‌ها، فرآیندها و روش‌های کاری جدید هماهنگ می‌کنند. می‌توانید از آنها برای چیزهایی که می‌خواهید زود تأثیر‌گذار باشند، استفاده کنید.
در یک شرکت بزرگ نفتی، رهبری غیررسمی به نام «اوسامه» تحت عنوان «همکار چرخشی» شناخته شده بود. در این وظیفه، نفوذ رسمی چندانی نداشت، اما زمانی که کارش را در پالایشگاه شروع می‌کرد، به همراه مهندسین، تکنسین‌های تعمیر و نگهداری و کاربران از بخش‌های مختلف پالایشگاه بازدید می‌کرد و یادداشت‌های بلند‌بالایی برمی‌داشت. این کار باعث شد تا همه را بشناسد و با افراد زیاد رابطه داشته باشد. هر وقت کسی می‌خواست بداند پالایشگاه چگونه کار می‌کند، باید به سراغ اوسامه می‌ٰرفت. او یا همیشه جواب را در دفتر یادداشت‌اش داشت یا می‌دانست باید به چه کسی مراجعه کرد. زمانی که شرکت می‌خواست برنامه‌ای خاص بین بخش عملیاتی و بخش تعمیر و نگهداری پیاده کند تا بتواند برای بالا بردن اعتبار پالایشگاه به همکاری‌های بزرگ‌تری دست پیدا کند، می‌دانست که باید اوسامه را در مرکز این برنامه قرار دهد. اوسامه افراد را به هم ارتباط می‌داد و با استفاده از الگوهای خاصی به کارکنان انگیزه می‌داد. شناسایی، پرورش و به کارگیریِ چنین مدیرانی به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا از افراد مستعد بهره بگیرند و تلاش‌هایی که در راستای پیشرفت شرکت هستند را تحت کنترل خود در بیاورند.
۵. نگذارید مدیران رسمی از فرهنگ سازمانی شانه خالی کنند
خیلی از سازمان‌ها تمایل دارند مقوله‌ی فرهنگ را به متخصصان منابع انسانی واگذار کنند. اما مدیرانِ تمامی بخش‌های سازمان نقش به‌سزایی در ایجاد رفتارهای مورد نظر، بالا بردن سطح انرژی افراد و تثبیت توازن فرهنگی دارند. دیگران دنباله‌روی تعهدات احساسی آنها هستند. اگر کارکنان متوجه شوند که فرهنگی که مدیران رسمی از آن پیروی می‌کنند با فرهنگی که سازمان ترویج می‌کند متفاوت است، فورا از فرهنگی که برای آن تبلیغ می‌شود دست می‌کشند و رفتار مدیران ارشد را تقلید می‌کنند. مدیران باید تغییراتی را که می‌خواهد در سازمان مشاهده کنند، ابتدا خودشان به معرض نمایش بگذارند. در اینجا هم چند رفتار کم ولی مهم وارد بازی می‌شوند. کافی است تعداد کمی از مدیران مناسب، این فرآیند را شروع کنند.
«جیم راجرز» مدیر عامل شرکت خودروسازی GE در «فورت واین» از اینکه گروه ۱۵ نفره‌ی مدیران ارشد به ندرت با هم و به عنوان تیم کار می‌کردند ناراحت بود. همانطور که «جان کیتزنبَک» (Jon Katzenbach) و «داگلاس کی. اسمیت» (Douglas K. Smith) در «خرَد تیم‌ها: ایجاد سازمانی با عملکرد عالی» (مجله‌ی مدرسه‌ی تجارت هاروارد، ۱۹۹۳) نوشته‌اند: تیم واقعی، تیمی است که تعهدات احساسی بالایی داشته باشد؛ وظیفه‌ی مدیریت در میان اعضای تیم به نسبت مهارت‌ها و تجارب‌شان و چالشی که در آن لحظه وجود دارد جا‌به‌جا می‌شود و نه به نسبت جایگاهی که در سلسله مراتب سازمانی دارند. اعضای تیم برای کیفیت کار گروهی‌شان باید به هم جوابگو باشند. جالب است که در شرکت خودروسازی GE، اعضای گروه مدیریت ارشد معمولا مهارت‌های واقعی تیمی را در هنگام اداره‌ی واحدها و بخش‌های تجاری انفرادی خود نشان می‌دادند. بنابراین راجرز راهی پیدا کرد تا آنها را به زیرگروه‌های ۳ تا چهار نفره تقسیم کند و از آنها بخواهد مسائل خاص بین سازمانی را در مواجهه با گروه بزرگ‌تر حل‌و‌فصل کنند. با مرور زمان، راجرز این زیرگروه‌ها را برای مقابله با مسائل جدید با هم ادغام کرد. با کار کردن در زیرگروه‌های مختلف، رفاقتی که بین مدیران اجرایی به وجود آمده بود سودمندی کل گروه را تحت تأثیر قرار داد.
۶. رفتارها را به اهداف شرکت مرتبط کنید
حرف زدن درباره‌ی احساسات، انگیزه‌ها و ارزش‌ها، که همگی عناصر مهمی در داشتن فرهنگی قوی هستند، اغلب به صحبت‌های انتزاعی کشیده می‌شوند، حرف‌هایی که برای رسیدن به سوددهی در کسب‌و‌کار بی‌فایده هستند. کارمندانِ خیلی زیادی از جلساتی که بر فرهنگ‌سازی تمرکز دارند بیرون می‌‌آیند در‌حالی که از خود می‌پرسند چگونه این نصایحی که برای بهتر شدن شنیدند، می‌توانند در کارشان تأثیر بگذارند. برای اجتناب از این سردرگمی، مثال‌های قابل‌لمس و مشخصی از اینکه چگونه فرهنگ می‌تواند به بهبود عملکرد و سوددهی بیشتر منجر شود، به آنها ارائه دهید. رفتارهایی را که مشخصا به بهبود عملکرد اقتصادی مرتبط می‌شوند و می‌توان آنها را در بُرهه‌های زمانی مشخص اندازه‌گیری کرد، انتخاب کنید.
هدف یک شرکت نفتی این بود که هزینه‌های تعمیر و نگهداری را در تأسیسات صنعتی‌اش کاهش دهد. «رفتارهای کم ولی مهم»، شامل واگذاری اختیار و تصمیم‌گیریِ درست می‌شدند. یکی از مدیران شرکت به این نتیجه رسید که بهتر است کاری کنند هزینه‌ها برای کارگران قابل مشاهده باشند. بنابراین، بر روی قسمت‌های مختلف ماشین‌آلات برچسب قیمت گذاشت. این باعث شد تصمیم‌گیری‌ها در مورد اینکه کدام یک از تجهیزات باید تعمیر و یا تعویض شوند، تغییر کنند. کارگران و مدیران بیشتر به این تمایل نشان دادند که قطعات گران قیمت‌تر را به جای تعویض، تعمیر کنند. سپس، شرکت هزینه‌هایی که به کمک این روش، در آنها صرفه‌جویی شده بود را به چاپ رساند. تغییر رفتار در اینجا هم منجر به تغییر طرز‌فکر شده بود. وقتی یکی از کارکنان متوجه می‌شد که در زمستان، پنکه‌ها برای خنک کردن ماشین‌آلات روشن بودند، این اختیار را در خود می‌دید که آنها را خاموش کند. با همین کار ساده، شرکت سالانه ۷۵۰ هزار دلار در هزینه‌ی انرژی صرفه‌جویی کرد.
۷. تأثیرات را به سرعت نشان دهید
ما در دوره‌ای زندگی می‌کنیم که مدت زمان دقت و توجه مردم خیلی کوتاه شده است. وقتی مردم درباره‌ی تلاش‌ها و ابتکارات مهمی و جالب توجهی می‌شنوند، ولی تا چند ماه هیچ فعالیتی در آن زمینه‌ها نمی‌بینند، علاقه‌شان را از دست می‌دهند و بدبین می‌شوند. به همین دلیل نشان دادنِ سریعِ تأثیرات تلاش‌های فرهنگی در نتایج اقتصادی و تجاری بسیار مهم است. یک روش مؤثر برای انجام این کار، پروژه‌های نمایشی است که بسیار جلب‌توجه می‌کنند. این پروژ‌ه‌ها تلاش‌های نسبتا کم‌خطری هستند که رفتارهای خاصی را که می‌توان مورد ارزیابی قرار داد، مشخص می‌کنند.
وقتی «بل کانادا» (شرکت مخابراتی کنادایی) برای اولین بار می‌خواست از رفتارهای جدید در خط فروش برای بهبود خدمات مشتریان و سوددهی استفاده کند، در رده‌ی مدیریتی، بیشتر مدیران درباره‌ی این موضوع تردید داشتند. هیچ مدرک آماری وجود نداشت که ثابت کند این تدبیر موفق خواهد بود. بنابراین مدیر عامل «مایکل سابیا» (Michael Sabia)، تصمیم گرفت یک برنامه‌ی آزمایشی در یکی از واحدهای فروش در نزدیکی تورنتو اجرا کند. در این واحد فروش چارچوبی هشت ماهه در رابطه با روش‌های مختلفی برای سنجش تغییر رفتار، واکنش‌های مشتریان و عملکرد سود واقعی فروش به عمل درآمد. بعد از این مدت، رضایت مشتریان ۲۹ درصد افزایش پیدا کرده بود و در نتیحه درآمد حاصل از تماس‌های مراکز تلفن ۳۱ درصد افزایش داشت. بعد از مشاهده‌ی این آمار و ارقام شرکت تصمیم گرفت این اقدامات را در تمامی مراکز فروش در مناطق مختلف جغرافیایی، در کاربردهای مختلف و در کسب‌و‌کارهای متفاوت نیز به مرحله‌ی عمل در‌آورد.
۸. از روش‌های بین سازمانی برای منتشر کردن فرهنگ در فضای مجازی سازمان استفاده کنید
ایده‌ها می‌توانند در بین بخش‌های مختلف سازمان جریان پیدا کنند. یک روش مؤثر برای گسترش ایده‌ها از طریق رسانه‌های اجتماعی است: وبلاگ‌ها، پست‌های فیسبوک، لینکدین یا توئیتر، می‌توانند از زبان مدیران ارشد بیان نشوند، بلکه از زبان افراد بانفوذی که درباره‌ی آنها در اصل ۴ نام بردیم باشند.
امروزه، این موضوع به خوبی جا افتاده است که رسانه‌های اجتماعی در حال حاضر مهم‌ترین راه برای توزیع و گسترش اطلاعات، اخبار و ایده‌ها هستند. همین موضوع درباره‌ی رفتارهای مهم هم صدق می‌کند. وقتی تغییرات فرهنگی و رفتاری از طریق دوستان و همکاران در شبکه‌های اجتماعی توصیه شوند، مردم راحت‌تر آنها را می‌پذیرند. این روش حتی از چرب‌زبانی فروشنده‌های مجرب هم بهتر جواب می‌دهد.
همینطور که شناساندن و به قول معروف انتشار ویروسیِ محتوا از طریق اینترنت، خودش یک هنر است، انتشار ویروسی یک رفتار هم نیاز به هنر و مهارت دارد. مثلا، در مدلی که ما در موقعیت‌های مختلف با موفقیت آزمایش کردیم، یک کمپانی با گروه‌های کوچکی متشکل از ۱۲ تا ۱۵ رهبر غیررسمی در سه یا چهار قسمت مختلف شرکت شروع می‌کند. بعد از چند هفته، گروه‌های دیگری از ۱۰ تا ۱۵ رهبر غیررسمی در هر واحد تجاری تعیین می‌شوند. بعد از حدود سه ماه، گرووه‌های فعلی تشویق می‌شوند تا گسترش پیدا کرده و افراد جدید را وارد کنند. بعد از گذشت ۳ تا ۶ ماه، گروه‌ها مستقل‌تر می‌شوند و اجازه دارند گسترش‌شان را کنترل و مدیریت کنند. در همین حال، شرکت، روش‌های ارتباطاتی بین گروه‌ها برای به اشتراک‌گذاری آموخته‌ها و نقطه نظرات را آسان‌تر می‌کند. همینطور که رفتارها توزیع پیدا می‌کنند، مدیران شرکت شاهد بهبود عملکرد هستند و همچنین متوجه خواهند شد که کارکنان هم‌رتبه از همدیگر و مدیران‌شان شناخت بهتری پیدا کرده‌اند.
۹. تلاش‌های برنامه‌ریزی شده را با رفتارها هم‌راستا کنید
ما از نقشی که رهبران غیررسمی می‌توانند در کمک به گسترش ایده‌ها داشته باشند صحبت کردیم. اما همچنین هماهنگ کردن روش‌های فرهنگی جدید با روش‌های فعلی هم مهم است. مکانیزم‌های غیررسمی و مداخلات فرهنگی می‌بایست یکدیگر را تکمیل کنند و با دیگر اجزای سازمان که رسمی‌تر هستند ادغام شوند و نباید با آنها تداخل داشته باشند. از طریق روش‌های طراحی، تحلیلی، منابع‌انسانی و غیره می‌توان ساختارهایی فراهم کرد تا افراد در آنها کار کنند. سازمان‌های رسمی انگیزه‌های منطقی برای اقدامات کارکنان فراهم می‌آورد و سازمان‌های غیررسمی باعث می‌شوند تا تعهدات احساسی در کارکنان، عملکرد آنها را به اوج برسانند.
نیروی دریایی آمریکا، نمونه‌ی خوبی از ادغام تلاش‌های رسمی و غیررسمی است. «قانون سه»، حکم می‌کند چگونه نیروی دریایی سازمان‌ها و پروژه‌های‌اش را طراحی کند و چگونه به صورت سلسله مراتب آنها را اجرایی کند. (سه دسته‌ی نظامی یکی از سه لشگر را به وجود می‌آورند که سه لشگر نیز به نوبه‌ی خود یکی از سه گُردان را شکل می‌دهند.) رهبران رسمی این واحدها باید خواسته‌ی افسری که دو سطح از آنها بالاتر است را بدانند و هر موقعیت یا دستوری را که با این خواسته ناهماهنگ و یا در تضاد باشد، را به اطلاع آنها برسانند. اما در عین حال رهبران غیررسمی هم وجود دارند: یکی از چهار عضو تیم تفنگ‌داران باید آماده باشد و از او انتظار می‌رود هر وقت رهبر رسمی در دسترس نباشد، رهبری را به عهده بگیرد. این یعنی رهبران غیررسمی هم باید از دستورات و خواسته‌های افسرانی که دو سطح بالاتر از آنها هستند، آگاه باشند. ادغام ضابطه‌های غیررسمی با ساختارهای رسمی ۲۰۰ سال است که به نیروی دریایی آمریکا کمک کرده تا تغییرات و اقدامات لازم در میدان جنگ را همیشه به‌موقع انجام دهد.
۱۰. در طول زمان موقعیت فرهنگی خود را فعالانه مدیریت کنید
شرکت‌هایی را که در فعالیت‌های فرهنگی موفق ظاهر می‌شوند «سوپر‌استارهای فرهنگی» می‌نامیم. این شرکت‌ها نیروهای فرهنگی خود را نظارت و مدیریت می‌کنند، مراقب‌شان هستند و دائما آنها را به‌روز می‌کنند. چرا؟ زیرا فرهنگ می‌تواند نیروها و انرژی‌هایی فراهم کند که باعث می‌شوند تغییرات سریع‌تر از فرآیندها و برنامه‌های رسمی صورت بگیرند. حتی اگر امروز فرهنگی بسیار مؤثر داشته باشید، ممکن است برای آینده خیلی کارآمد نباشد.
خطوط هوایی «ساوت‌وِست» (Southwest) مثالی از شرکتی است که فرهنگ در آن در طول زمان نهادینه شده است. این شرکت به دلیل موفقیت بلند‌مدتش در صنعتی که حتی بزرگ‌ترین شرکت‌ها در آن به طور مرتب با شکست روبه‌رو می شوند، به شهرت رسیده است. «ساوت‌وِست» ۴۰ سال است که از حس عمیقِ غروری که در تمامی کارمندان‌اش ریشه دوانده، انرژی گرفته است. «ساوت‌وِست» به این نتیجه رسیده است که ایجاد محیطی که اولویت را به کارکنان بدهد و آنها را به مشتریان و مالکان ترجیح دهد، باعث به وجود آمدن تعهدی احساسی و غروری می‌شود که در نتیجه به ارائه‌ی بهترین خدمات مشتریان منجر می‌شود. اما در «ساوت‌وِست» کار با فرهنگ هیچوقت تمام نمی‌شود. درست مانند استراتژیِ این شرکتِ خطوط هوایی، سیاست‌ها و تکنولوژی‌ها هم برای مقابله با چالش‌های محیط بیرونی همواره در حال تکامل و بهتر شدن هستند.
فرهنگ‌تان را زندگی کنید
موقعیت فرهنگی سازمان‌ها با اینکه چالش‌برانگیز، چند‌بُعدی و دشوار است، اما منابع احساسی قدرتمندی را فراهم می‌آورد. درست مانند دیگر منابع، مثل منابع انسانی، تکنولوژیکی و مالی، وظیفه‌ی مدیران است که فرهنگ را رشد داده و نهادینه کنند.
فرهنگ را تا حدی می‌توان با نیروهای طبیعی مانند باد و امواج دریا مقایسه کرد. این عناصر معمولا در پس‌زمینه قرار دارند و گاهی نادیده گرفته می‌شوند و گاهی وقت‌ها به وضوح دیده می‌شوند. به این دلیل که قدرت زیادی در آنها نهفته است، گاهی می‌توانند موانعی برای پیشرفت ایجاد کنند. آنها می‌توانند رام شوند یا از ریشه تغییر کنند. اما اگر به آنها احترام بگذارید و بدانید چگونه بهترین استفاده را از آنها ببرید، اگر با آنها درست کار کنید و از قدرت‌های نهفته‌شان بهره ببرید، می‌توانند منابعی برای انرژی باشند و کمک فراوانی در اختیارتان قرار دهند.
بهترین راه برای شروع این است که از خودتان سؤالاتی بپرسید. مهم‌ترین نیروهای احساسی که مشخص می‌کنند کارکنان‌تان چه کاری باید انجام دهند کدام هستند؟ در کاربردهای عملیاتی کدام رفتارها بهتر است تغییر کنند؟ رهبران غیررسمی که می‌توانید از آنها بهره بگیرید چه کسانی هستند؟ برای مشخص کردن و تقویت آن رفتارهای مهم، شما و دیگر مدیران ارشد باید چه کاری را به صورت متفاوت انجام دهید؟
البته، نباید یک شبه منتظر تغییرات اساسی باشید. انتظار تغییر داشته باشید و نه تحول اساسی. همینطور که قبلا هم اشاره کردیم یکی از خصوصیات به کارگیری فرهنگ این است که تغییرات به تدریج اتفاق می‌افتند و شاید اغلب برای مدیرانی که باید با رقیبانی که به سرعت حرکت می‌کنند مواجه شوند، خیلی آهسته به نظر برسند. این خبر بد است. خبر خوب چیست؟ اگر با احترام و ذکاوت به فرهنگ نزدیک شوید، و به آن به چشم بستری نگاه کنید که شما و شرکت‌تان در آن زندگی می‌کنید، می‌توانید از آن برای سرعت بخشیدن به مزیت رقابتی استفاده کنید. هیچ زمانی برای شروع، بهتر از همین حالا نیست.
برگرفته از: strategy-business.com
