چگونه تدریس کنیم؛ ارائه ۱۶ نکته طلایی و کاربردی

بعضی از آموزگاران، خود را دانشمندان برگزیده‌ای می‌دانند که وظیفه‌ دارند شاگردان تهی از علم را، از دانش‌شان بهره‌مند کنند. این تصور اشتباه است. ویلیام راندو (William Rando) مسئول اداره‌ی پرورش و توسعه‌ی نیروی آموزشی دانشگاه ییل (Yale) و کسی که به مدت ۱۵ سال اساتید دانشگاه را آموزش داده است، می‌گوید:

«بهترین آموزگاران خود را به‌عنوان یک راهنما می‌شناسند. آنان دانش‌شان را با دیگران تقسیم می‌کنند، در عین حال متوجه هستند که شاگردان‌شان باید مرکز توجه باشند، نه آنها»

راندو اضافه می‌کند: برای بعضی از آموزگاران سخت است که درک کنند محور اصلی آموزش آنها نیستند. بله، کمی غیرمنطقی به نظر می‌رسد. اما منظور این نیست که آموزگاران اصلا مهم نیستند، منظور این است که به جای پرسیدن: «امروز قرار است چه کار کنم؟» باید بپرسند: «شاگردان من امروز قرار است چه کار کنند؟»

۲. شاگردان‌تان را بشناسید

برای اینکه ببینید چگونه تدریس کنیم، تسلط بر مباحثی که آموزش می‌دهید، کافی نیست. باید کسانی را که به آنها آموزش می‌دهید نیز بشناسید؛ استعدادهایشان، تجربیات گذشته‌شان، و نیازهایشان را دریابید. در غیر این صورت نمی‌توانید بفهمید آنها در حال حاضر چه چیزهایی می‌دانند و نیاز دارند چه چیزهایی بیاموزند. راندو می‌گوید: «من از استادان می‌خواهم تصور کنند شخصی با آنها تماس گرفته است و می‌پرسد «چگونه می‌توانم به ییل بروم؟» اولین چیزی که باید از آن شخص بپرسید این است که «الان کجایی؟» پیش از آنکه او را به سوی مقصد هدایت کنید، لازم است بدانید از کجا دارد شروع می‌کند. به نظر بدیهی است؛ اما در قالب استاد، گاهی سفر را آغاز می‌کنیم و فراموش می‌کنیم از دانشجویان‌مان بپرسیم کجا هستید؟ یا از کجا دارید شروع می‌کنید؟»

یوهود کاپلینسکی (Yoheved Kaplinsky)، از اساتید دپارتمان پیانوی مدرسه‌ی جولیارد (Juilliard)، به خودآگاهی شاگردانش توجه می‌کند. او می‌گوید: «می‌خواهم ببینم شاگردانم نوازندگی خودشان را چگونه ارزیابی می‌کنند. این امر اجازه می‌دهد بفهمم آنها چقدر واقع‌بین یا خیالاتی هستند. می‌توانید با شنیدن نت‌ها، شخصیت‌شان را حدس بزنید.»

۳. اگر آموزگار محیطی امن فراهم کند، ریسک‌پذیری شاگرد افزایش می‌یابد

به گفته‌ی میشل فورمن (Michele Forman)، دبیر تعلیمات اجتماعی دبیرستان مجتمع میدلبری (Middlebury) واقع در ایالت ورمونت (Vermont): «انعطاف‌پذیری لازمه‌ی یادگیری است. دانش‌آموزان باید از آنچه که نمی‌دانند آگاه باشند، خطر کنند و درباره‌ی آنچه که فکر می‌‌کنند می‌دانند، دوباره فکر کنند. این کار ممکن است برای هرکسی ناراحت‌کننده یا حتی ترسناک باشد. اندکی ملایمت می‌تواند بسیار مفید باشد.»

فورمن، دبیر برگزیده‌ی کشور در سال ۲۰۰۱ می‌گوید: «کارهایی از قبیل قرار دادن تخت و زیرانداز در گوشه‌ای از کلاس، یا تزئین دیوارها با کاردستی‌های دانش‌آموزان (به عقیده‌ی او فضای کلاس متعلق به آنهاست.) محیطی آموزشی فراهم می‌کند که از نظر عاطفی، ذهنی، و روان‌شناسی امن است.»

فورمن اضافه می‌کند: «اگر حال دانش‌آموزی خوب نباشد، برایش چای نعناع تهیه می‌کنم، اگر گرسنه باشد به او غذا می‌دهم. این کارها ممکن است آسان و پیش‌پا‌افتاده باشند، اما حاوی پیام مهمی هستند. دانش‌آموزان باید بدانند که می‌توانند به معلم‌شان اعتماد کنند.» یکی دیگر از قوانین فورمن این است: «کنایه‌زدن در کلاس ممنوع». به گفته‌ی او‌، کنایه‌زدن در دانش‌آموز این ترس را ایجاد می‌کند که شما می‌خواهید او بد به نظر برسد.

۴. آموزگاران بزرگ در کنار هدف، اشتیاق هم دارند

تفاوت بین آموزگار خوب و آموزگار عالی در مهارت‌های علمی نیست، تفاوت آنها در میزان اشتیاق‌شان است. اشتیاقی که به مبحث آموزشی و تدریس دارند. به قول اچ. مویر (H. Muir)، مدیر آموزش بازاریابی جهانی اس‌ سی جانسون (SC Johnson) واقع در راسین ایالت ویسکانسین (Racine, Wisconsin): «اشتیاق مسری است. اگر آموزگاری اشتیاق داشته باشد، اشتیاق به شاگردش هم منتقل می‌شود.» به گفته‌ی مویر: «هر دو والدین من معلم دبیرستان بوده‌اند. مادرم دانش‌آموزان ناتوان ذهنی را آموزش می‌داد، و پدرم تاریخ و سیاست تدریس می‌کرد. مهم‌ترین چیزی که از آنها یادگرفتم این بود که برای این کار باید حقیقتا اشتیاق داشته باشید. نمی‌توانید وانمود کنید، دانش‌آموزان می‌توانند تشخیص بدهند شما واقعا به کارتان اهمیت می‌دهید یا خیر.»

۵. آموزگار باید به شاگرد نشان بدهد که واقعا به یاد گرفتن نیاز دارد

تام مک‌کارتی (Tom McCarty)، رئیس خدمات مشاوره‌ی دانشگاه موتورولا (Motorola)، با تدریس به بزرگسالان به یک ضرب‌المثل قدیمی پی برده‌ است: «از تو حرکت، از خدا برکت!» بعضی از افرادی که در کارگاه بهبود رفتار شش سیگما حاضر می‌شوند آماده نیستند، زیرا فکر نمی‌کنند به بهبودی نیاز داشته باشند. آنها فاصله‌ی بین آنچه که هستند و آنچه که می‌خواهند باشند را نمی‌بینند. اولین هدف مک‌کارتی، آگاه‌کردن آنان از این فاصله‌ی موجود است. او ابتدا از مدیران گروه‌ها می‌پرسد: «آیا تیم شما پاسخگوی توقعات مشتریان هست؟» و هنگامی که یکی از مدیران پاسخ می‌دهد: «البته که هست» مک‌کارتی از همه‌ی اعضای تیم می‌خواهد چهار نمونه از مهم‌ترین اولویت‌های مشتریان را روی کاغذ بنویسند و به دیوار بزنند تا همه بتوانند بخوانند. او می‌گوید: «اگر گروهی ۱۵ عضو داشته باشد، شما ۶۰ اولویت متفاوت دریافت می‌کنید. هنگامی که مدیران این را با چشمان خود ببینند، به من رو می‌آورند و می‌پرسند: «اوه! می‌‌‌شود لطفا به ما کمک کنی؟»

۶. اگر نمی‌توانید مبحثی را ساده بیان کنید، دست‌کم واضح بیانش کنید

یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های یک آموزگار عالی، توانایی تجزیه‌ی مفاهیم پیچیده و قابل‌فهم‌کردن آنهاست. گری گریتس (Gary Grates)، رئیس کارشناسان روابط داخلی جنرال موتورز (General Motors)، می‌گوید: «این روزها مدیران نیز به این توانایی نیاز دارند.» در واقع او عقیده دارد ارتباطات جوهره‌ی آموزش و آموختن است. گریتس می‌گوید: «بزرگ‌ترین دغدغه‌ی مدیران این است که مردم حرف آنها را بفهمند. چه در رابطه با بورس سهام، شرکا و مشتریان، چه در رابطه با کارمندان، مردم باید داستان سازمان شما را بدانند. آنها باید بدانند نقاط قوت سازمان شما چیست. چرا این تغییرات را اعمال می‌کنید. چگونه کار می‌کنید و چگونه فکر می‌کنید. در غیر این صورت شما اعتبار، فروش، موقعیت‌های تازه، یا کارمندان‌تان را از دست می‌دهید. به همین دلیل توانایی خوب بیان‌کردن مهم است.»

۷. بدون اینکه به اعتبارتان آسیب بزنید، انعطاف‌پذیری را تمرین کنید

از نظر بعضی از مردم، یک معلم یا مدیر باید به گونه‌ای ظاهر شود که انگار پاسخ تمام سؤالات را می‌داند و هر نشانه‌ای از انعطاف‌پذیری یا بی‌اطلاعی، یک نقطه‌ضعف است. پارکر پالمر (Parker Palmer)، نویسنده‌ی کتاب «شجاعت تدریس؛ سیاحت چشم‌انداز درونی زندگی یک معلم، ۱۹۹۷» می‌گوید: «کسانی که چنین عقیده‌ای دارند، بدترین آموزگاران هستند.»

گاهی اوقات ممکن است «نمی‌دانم» بهترین پاسخ یک آموزگار باشد. زیرا با این پاسخ به جای از دست دادن اعتبارش، اعتماد شاگردانش را به‌دست می‌آورد و اعتماد زیربنای روابط سازنده است.

پالمر می‌گوید: «همه‌ی ما می‌دانیم هیچ‌کس کامل نیست. پس به افرادی که پشت نقاب «من همه چیز را می‌دانم» پنهان شده‌اند اعتماد نمی‌کنیم؛ زیرا با ما صادق نیستند. افرادی عمیق‌ترین روابط را با ما دارند که کشمکش‌هایشان را با ما در میان می‌گذارند.»

اعتراف‌کردن به آنچه که نمی‌دانید، نشان می‌دهد شما هنوز در حال یادگیری هستید. نشان می‌دهد آموزگار در واقع هنوز جویای دانش است. مایک لون (Mike Leven)، رئیس سابق مهمان‌خانه‌ی بین‌المللی هالیدی و رئیس و مدیرعامل جدید سازمان ثبت آرا در ایالات متحده، می‌گوید: «برای مدیر یک سازمان، این عمل تعادل ظریفی ایجاد می‌کند. اگر چیزهای زیادی ندانید ایرادی ندارد، در هر صورت مردم برای دانستن پاسخ سؤالات مشخصی به شما وابسته هستند. مطمئنا نمی‌خواهید مردم بگویند که چرا همچین کسی شرکت را اداره می‌کند؟»

۸. از صمیم قلب آموزش بدهید

بهترین روش آموزش، دستورالعمل خاصی ندارد. روش تدریس امری شخصی است و به شخصیت و جهان‌بینی‌ آموزگار بستگی دارد. به عبارتی دیگر، همان‌گونه که پالمر می‌گوید: «ما آنچه هستیم را آموزش می‌دهیم.» آموزش نیازمند شجاعت کاوش در شخصیت افراد است. به عقیده‌ی پالمر، اگر خودتان را کاملا نشناسید، نمی‌توانید شاگردان‌تان را کاملا بشناسید، بنابراین نمی‌توانید با آنها ارتباط برقرار کنید. مردم ابتدا تلاش می‌کنند این کمبود را با روش‌های زیرکانه جبران کنند، اما در نهایت به اهمیت آن پی می‌برند.

۹. نکات مهم را تکرار کنید

اگر می‌خواهید کارمندان‌تان شرح مأموریت جدید یا استراتژی بازار را به خاطر بسپارند، باید بیش از یک بار برای آنها توضیح بدهید. ویلیام اچ. راستتر (William H. Rastetter)، که پیش از دست‌یابی به سِمَت مدیرعاملی صنایع داروسازی آیدک (Idec)، در هاروارد و ام‌آی‌تی تدریس کرده است، می‌گوید:

«بار اول که چیزی را می‌گویید، شنیده می‌شود؛ بار دوم شناخته می‌شود و بار سوم آموخته می‌شود.»

بنابراین چالش این است که راسخ باشید بدون اینکه قابل پیش‌بینی یا خسته‌کننده شوید. بهترین آموزگاران نکات تکراری را با استفاده از روش‌های متفاوت بیان می‌کنند تا نو و جدید به‌نظر برسند. پیامی که کریگ ای. وتراب (Craig E. Weatherup)، رئیس و مدیرعامل کارخانه نوشیدنی‌سازی پپسی، همواره القا می‌کند: «آب معدنی بیشترین پتانسیل رشد را برای آینده‌ی شرکت به همراه دارد، نه نوشابه» بدون اینکه حرف‌های تکراری زده‌ باشد، شورای ۲۵ نفره‌ی مشاوره، مکررا توضیحات او را درباره‌ی این استراتژی شنیده‌اند. او می‌گوید: «باید اندکی تقلب کنید و ظاهر حرف‌تان را تغییر بدهید تا مردم فکر کنند قبلا آن را نشنیده‌اند. من همیشه سعی می‌کنم شیوه‌ی جدیدی برای صحبت در مورد آب پیدا کنم، اما پیام اصلی هیچ‌گاه تغییر نمی‌کند؛ این مقوله برای موفقیت شرکت لازم است.»

۱۰. آموزگاران خوب، سؤالات خوب می‌پرسند

آموزگاران تأثیرگذار، می‌دانند که یادگرفتن در واقع کشف ندانسته‌هاست و این‌چنین اکتشافی، با سؤال‌پرسیدن آغاز می‌شود. منظور سؤالاتی که در قالب درس بیان می‌شوند یا سؤالات بله یا خیر که بحثی به دنبال ندارند، نیست. منظور سؤالاتی است که دری به سوی فهم عمیق‌تر می‌گشایند. مانند: این چگونه کار می‌کند؟ و این چه معنایی دارد؟ و سؤال مورد علاقه‌ی شخص گریتس -رئیس کارشناسان روابط داخلی جنرال موتورز- «چرا؟» است. او می‌گوید:

«اگر می‌خواهید به قلب مسئله‌ای دست‌یابید، پنج بار بپرسید: چرا؟»

دیوید گاروین (David Garvin)، مدرس مدرسه‌ی کسب‌وکار هاروارد، با تعدادی کارشناس آموزشی برای کتاب جدیدش «یادگیری در عمل؛ راهنمایی برای به‌کار انداختن تشکیلات یادگیری، انتشارات مدرسه‌ی کسب‌وکار هاروارد، ۲۰۰۰» مصاحبه کرده‌ است. او متوجه شد یکی از دلایلی که تصمیمات لحظه‌ای توانسته است شیوه‌ی آموزش آنها را بهبود ببخشد، برگزاری جلسات پرسش و پاسخ و نظرسنجی از دیگران است. آنان از همکاران‌شان می‌پرسند: «اگر خلاف روش‌های معمول عمل کنیم چه می‌شود؟» هدف از این کار خلق یک شیوه‌ی جدید نیست، هدف تقویت قدرت تصمیم‌گیری در مواجهه با شرایط عجیب و پیچیده است. گاروین می‌گوید: «شما با در اختیار داشتن پاسخ‌های درست ترفیع می‌گیرید، اما در مراتب بالاتر، داشتن سؤالات درست اهمیت بیشتری دارد.»

۱۱. بیش از اندازه اطلاعات ندهید

شما باید به مردم آموزش بدهید چگونه فکر کنند. آخرین کاری که باید انجام بدهید این است که بایستید و به مردم بگویید چه‌کار کنند، یا پاسخ‌هایی را که می‌خواهند بشنوند، به آنها بگویید. برای بهترین آموزگاران، تفکری که به رسیدن به پاسخ می‌انجامد بیشتر از خود پاسخ اهمیت دارد. نوئل تیشی (Noel Tichy)، استاد دانشگاه کسب‌و‌کار میشیگان و نویسنده‌ی کتاب «تدبیر مدیریت؛ چگونه شرکت‌های موفق مدیرانی از هر سطح پرورش می‌دهند، انتشارات کسب‌وکار هارپر، ۱۹۹۷» می‌گوید: «مدیران می‌توانند «بخشی قابل تدریس از دیدگاه‌شان» ارائه بدهند؛ یعنی به‌نحوی که دنیا را می‌بینند، اطلاعات را تجزیه‌ و تحلیل می‌کنند و مشکلات را حل می‌کنند. بهترین مدیران به جای آنکه به مردم بگویند به چه چیز فکر کنند، به آنها کمک می‌کنند بیاموزند چگونه به تنهایی فکر کنند.»

جین رابرتز (Gene Roberts)، ویراستار با سابقه‌ی مؤسسه‌ی تحقیقات فیلادلفیا و نیویورک تایمز است که هم‌اکنون در دانشگاه مریلند واقع در کالج پارک روزنامه‌نگاری تدریس می‌کند. (وی در طول ۱۸ سال ویراستاری‌، به پاس مقالاتش ۱۷ جایزه‌ی پولیتزر برنده شد) می‌گوید: «اگر می‌خواهید در نزدیکی‌تان گروهی قدرتمند از مردمی داشته باشید که آنچه را شما می‌خواهید می‌دانند و در عین حال به اندازه‌ی کافی احساس آزادی می‌کنند که خودشان هر روز مسائل را تجزیه و تحلیل کنند؛ لازم است بدانید چه زمانی آنها را رها کنید تا به شما وابسته نشوند. در بازار روزنامه، همه چیز به سرعت بستگی دارد. اگر با افرادی سر و کار داشته باشید که قبل از اقدام به عمل، منتظر نظر شما بمانند، بازنده خواهید بود.»

۱۲. صحبت‌کردن را متوقف و شنیدن را آغاز کنید

وقتی بحث آموزش در میان باشد، کاری که انجام می‌دهید تقریبا به اندازه‌ی حرفی که می‌زنید اهمیت دارد. زیرا شاگردان‌تان همواره شما را نظاره می‌کنند. گوش دادن یکی از راه‌هایی است که می‌توانید نشان بدهید به آنها اهمیت می‌دهید و به آنها علاقه دارید. یادگیری مؤثر یک خیابان دوطرفه یا به عبارتی یک گفتگوی دو جانبه است، نه یک جانبه. آموزگاران ناشی پس از طرح سؤال به جای آنکه منتظر پاسخ یا واکنش مخاطب بمانند، سکوت را می‌شکنند. به جای این کار مویر -مدیر کارآموزی اس‌ سی جانسون- پیشنهاد می‌کند ۱۰ ثانیه صبر کنید. او می‌گوید: «اگر می‌خواهید آموزگار خوبی باشید، باید به سکوت عادت کنید. در همان لحظاتِ به ظاهر طاقت‌فرساست که برخی از سودمندترین اندیشه‌ها پدید می‌آیند؛ آن را قطع نکنید.»

۱۳. یاد بگیرید به چه صحبتی گوش بدهید

لوی واتکینز (Levi Watkins) در بیمارستان جانز هاپکینز (Johns Hopkins) واقع در بالتیمور، جراحی قلب آموزش می‌دهد. در آنجا رزیدنت‌ها (دستیاران پزشک‌) در کنار اساتید جراحی کار می‌کنند و مهارت‌های خود را افزایش می‌دهند. پیش از عمل، واتکینز از رزیدنت می‌خواهد مجسم کند جای آنها با هم عوض شده است و تشخیص بیماری و نحوه‌ی جراحی را مانند استادی که به دانشجویش آموزش می‌دهد، برای او توضیح بدهد. واتکینز می‌گوید: «می‌خواهم مشاهده کنم رزیدنت چگونه اطلاعات را کنار هم قرار می‌دهد و افکارش را منسجم می‌کند، جراحی روی قلب انسان عملی پیچیده است، باید تا حدودی طرز فکرتان با دیگر پزشکان متفاوت باشد، باید دقیق باشید؛ ما کسانی هستیم که تصمیم می‌گیریم در یک عمل، کدام رگ‌ها مهم هستند و کدام‌ها مهم نیستند.»

هنگامی که وتراپ -مدیرعامل پپسی- با مدیر کل یکی از ۳۰۰ شعبه‌ی کارخانه ملاقات می‌‌کند، توجه خاصی به عباراتی که می‌شنود نشان می‌دهد. برای مثال هنگامی که تجزیه و تحلیل بازار محلی را از زبان یک مدیر می‌شنود، منتظر شنیدن شرح وظایف کلی شرکت یا یک استراتژی جدید است. او از تقلید خوشش نمی‌آید، در واقع مقصود او این است که مدیر در چهارچوب درست به کسب‌وکارش فکر کند. وتراپ می‌گوید: «اگر مسائل مطرح‌شده در کارخانه را در جای دیگری هم بشنوم، متوجه می‌شوم صدای ما به گوش دیگران رسیده است.»

اولین مأموریتی که از جانب شرکت پپسی به او محول شد، کارکردن در ژاپن بود. جایی که مجبور شد شنونده‌ی خوبی باشد؛ زیرا انگلیسی زبان دوم همکارانش بود. او در آنجا آموخت احساسات نهفته در حرف‌های مردم را دریابد و هنوز هم از این مهارت استفاده می‌کند.

او می‌گوید: «احساسات مردم نیز به اندازه‌ی آمار و ارقام برای من جالب است. می‌خواهم بدانم چه چیزهایی ناامیدشان می‌کند و نسبت به چه چیزهایی احساس خوبی دارند.»

۱۴. اجازه بدهید شاگردان‌تان به یکدیگر آموزش بدهند

شاگردان‌تان تنها از شما نمی‌آموزند؛ آنها از خودشان و دوستان‌شان نیز می‌آموزند. مرلین ویری (Marilyn Whirry)، دبیر سطح پیشرفته‌ی پایه‌ی دوازدهم دبیرستان میراکاستا (Mira Costa)، واقع در ساحل منهتن کالیفرنیا، می‌گوید: «مثلث یادگیری اینگونه عمل می‌کند». وی طرفدار تشکیل گروه‌های کوچک است. او از کتاب درسی برای گروه‌ها سؤالی طرح می‌کند، و هر کس بخواهد صحبت کند، باید ابتدا به نفر قبل پاسخ بدهد. ویری، دبیر برگزیده‌ی کشور در سال ۲۰۰۰، می‌گوید: «به این صورت آنها به حرف‌های یکدیگر گوش می‌کنند. شاید دوست‌شان دیدگاهی داشته‌باشد که به ذهن خودشان خطور نکرده‌است و با در نظر گرفتن آن بتوانند پیشرفت کنند. مشاهده‌ی آن هیجان‌انگیز است.»

ویلیام راندو -مدرس دانشگاه ییل- این ایده را اندکی جلو برده‌ است. او گروه‌های کوچکی تشکیل می‌دهد تا در زمینه‌های متفاوت مهارت کسب کنند، و سپس دانشجویان گروه‌های مختلف را با هم در یک گروه قرار می‌دهد تا آنچه را یادگرفته‌اند به یکدیگر آموزش بدهند. او می‌گوید: «این روش مسائلی را که در زندگی واقعی پیش‌می‌آید شبیه‌سازی می‌کند. هنگامی که هر کس تنها بخشی از اطلاعات لازم را در اختیار داشته‌ باشد، در یک ‌زمان هم آموزگار و هم شاگرد خواهد بود.»

۱۵. یک روش تکراری را روی همه پیاده نکنید

آموزگاران خوب معتقدند همه‌ی شاگردان می‌توانند یاد بگیرند. همچنین درک می‌کنند هر کس روش یادگیری منحصر به خودش را دارد. بعضی‌ها بصری هستند. برای بعضی‌ها کار عملی مؤثرتر است. بعضی دیگر با خواندن بهتر می‌آموزند. پس آموزگار باید یک روش چندجانبه در پیش بگیرد، چیزی شبیه این: ۲۰ دقیقه تدریس کند، پس از آن یک سؤال چندگزینه‌ای پای تخته مطرح کند، از همه بخواهد پاسخ خود را بنویسند و به نوبت پاسخ‌شان را برای هم‌کلاسی‌شان توضیح بدهند، پس از چند دقیقه رأی‌گیری کند و ببیند هرکس کدام پاسخ را انتخاب می‌کند، در آخر از آنها بخواهد درباره‌ی انتخاب‌شان توضیح بدهند. راندو این روش را «آموزش فعال» می‌نامد.

۱۶. هیچ‌گاه تدریس را متوقف نکنید

آموزش مؤثر، به کیفیت رابطه‌ی آموزگار و شاگرد وابسته است و با اتمام کلاس یا پایان روز کاری خاتمه نمی‌یابد. کاپلینسکی استاد دپارتمان پیانوی جولیارد، میگوید: «من تلاش می‌کنم درگیر ساعات کاری نشوم، چنین برخوردی مانند این است که بگویید: «ساعاتی که اینجا هستید به شما اهمیت می‌دهم، اما پس از آن مزاحم نشوید.» یکی از مهم‌ترین لازمه‌های تدریس، علاقه است.»

برگرفته از: fastcompany