این امری بدیهی است که کمک کردن به کارکنان در تعیین و دستیابی به اهداف‌شان، بخش مهمی از وظایف هر مدیر محسوب می‌شود. کارکنان باید بدانند که کار آنها چگونه برای دستیابی به اهداف بزرگ‌تر سازمان، کمک خواهد کرد و هدف گذاری درست، موجب می‌شود تا این ارتباط برای آنها و برای شما به عنوان مدیر، روشن‌تر شود. هدف گذاری برای کارمندان سازوکار مهمی برای ارائه‌ی بازخوردهای مستمر و بازخوردهایی در پایان سال است. با هدف گذاری و نظارت بر اهداف، می‌توانید راهنمایی‌هایی فوری را در ارتباط با عملکرد کارکنان به آنها ارائه دهید و در عین حال، برای دستیابی به موفقیت‌های بیشتر به آنان انگیزه دهید. در این مقاله می‌خواهیم ببینیم که چگونه برای کارمندان هدف گذاری کنیم.
کارشناسان چه می‌گویند
شما تا چه حد باید در کمک برای تعیین اهداف و دستیابی به آنها توسط کارکنان، دخالت داشته باشید؟ از آنجا که شکست در دستیابی به اهداف می‌تواند برای شما، کارکنان‌تان، تیم شما و همچنین در سطحی گسترده‌تر، برای سازمان عواقبی به دنبال داشته باشد، باید میان میزان دخالت خود و کنترل کارکنان بر این فرآیند، تعادل ایجاد کنید. لیندا هیل (Linda Hill)، استاد مدیریت بازرگانی در دانشکده‌ی بازرگانی دانشگاه هاروارد و از نویسندگانِ کتاب «ریاست کردن: ۳ ضرورت برای تبدیل شدن به رهبری بزرگ» می‌گوید: «وظیفه‌ی مدیر، فراهم کردنِ امکان برخورداری از استقلال و حمایتی است که متناسب با سطح توانایی‌های هر فرد باشد.» نکته‌ی مهم این است که عمل‌گرا باشیم و در عین حال به کارکنان خود فضای کافی بدهیم تا بتوانند با تکیه بر توانایی‌های خود به موفقیت دست یابند. در اینجا اصولی را بیان می‌کنیم که با پیروی از آنها می‌توانید به بهترین شکل از کارکنان خود حمایت کنید تا بتوانند به اهداف‌شان دست یابند.
میان اهداف کارکنان و اهداف شرکت، ارتباط برقرار کنید
برای معنادار بودن اهداف و اینکه موجب ایجاد انگیزه در کارکنان شوند، باید با بلندپروازی‌های بزرگ‌تر سازمان، هم‌راستا باشند. کارکنانی که نقش خود در موفقیت شرکت را درک نمی‌کنند، به احتمال زیاد از لحاظ احساسی ارتباطی با شرکت برقرار نمی‌کنند. لیندا هیل می‌گوید: «وقتی کارها طبق برنامه‌ریزی پیش نمی‌رود، در دستیابی به اهداف باید در مقابل چیزهایی که به‌دست می‌آوریم، چیزهای دیگری را از دست بدهیم. کارکنان باید تصویر بزرگ‌تر را درک کنند تا بتوانند در چنین شرایطی، از بعضی چیزها بگذرند.» آنان در هر سطحی که باشند، باید درک کنند که تلاش‌هایشان در استراتژی گسترده‌تر شرکت نقش خواهد داشت.
اطمینان بیابید که اهداف، دست‌یافتنی ولی چالش‌برانگیزند
از آنجا که در نهایت خود کارکنان مسئول دستیابی به اهداف‌شان هستند، باید نقش پُر رنگی در تعیین آنها داشته باشند. از کارکنان خود بخواهید تا اهدافی را که مستقیما به رسالت سازمان کمک می‌کنند، بیان نمایند. پس از آنکه آنها اهداف اولیه را پیشنهاد دادند، در مورد این مسئله بحث کنید که آیا اهداف آنها به اندازه‌ی کافی واقع‌گرایانه و چالش‌برانگیز است یا خیر. سریکانت ام داتار (Srikant M. Datar)، استاد حسابداری در دانشگاه هاروارد می‌گوید: «اهدافِ گسترده و انعطاف‌پذیر (اهدافی چالش‌برانگیز که دستیابی به آنها نیازمند تلاش زیادی است) به عنوان فرآیندی از مذاکره میان کارکنان و مدیر، ظهور می‌کنند.» البته باید مراقب باشید؛ اگر بر اهدافی اصرار کنید که دستیابی به آنها بسیار چالش‌برانگیز است، اعضای تیم احتمالا از شما خواهند رنجید. از سوی دیگر، نباید اهدافی بسیار ساده را انتخاب کنید. اگر بیش از حد محتاط باشید، فرصت‌ها را از دست می‌دهید و به حد وسط راضی خواهید شد. داتار می‌گوید: «اگر اهداف گسترده و انعطاف‌پذیر به خوبی تعیین شده باشند، سطح بالایی از انرژی و نیروی حرکت را در سازمان ایجاد می‌کنند.» او ادامه می‌دهد: «ولی وقتی این اهداف به شکل درستی تعیین نشده باشند، به هدف ایجاد انگیزه در کارکنان و کمک به آنها در دستیابی به عملکرد بهتری که برای انجام آن طراحی شده‌اند، دست نخواهند یافت.» حتی بدتر از آن، اهدافی که درست تعیین نشده باشند می‌توانند اثر مخربی بر روحیه و بهره‌وری کارکنان و همچنین عملکرد کلی سازمان بگذارند.
برای موفقیت، طرحی ایجاد کنید
پس از هدف گذاری از کارمند خود بخواهید توضیح بدهد که چگونه می‌خواهد به آن هدف برسد. از او بخواهید که هدف خود را به وظایف تقسیم کند و اهداف موقتی را تعیین کند، به‌ویژه اگر هدف او، پروژه‌ای بلندمدت یا بزرگ است. از کارکنان خود بپرسید که مراحل مهم و مناسب، کدام هستند؟ چه خطرات احتمالی وجود دارد و چگونه قصد دارند آنها را مدیریت کنند؟ زیرا بدون دانستن این مسائل نمی‌توان به اهداف دست یافت. لیندا هیل پیشنهاد می‌دهد که «به کارکنان خود کمک کنید تا درک کنند که برای دستیابی به آن اهداف، به چه کسانی نیاز دارند.» سپس به همراه آنها این مسئله را حل کنید که چگونه می‌توانند بهترین تأثیر را بر آن افراد بگذارند تا کارهای لازم انجام شود.
میزان پیشرفت را کنترل کنید
نظارت داشتن بر پیشرفت کارکنان، به غلبه بر تمام مشکلات در همان ابتدا کمک می‌کند. لیندا هیل می‌گوید: «اغلب با مشکل مواجه می‌شویم زیرا این پیام را به آنها نمی‌رسانیم که ما نیز در دستیابی به اهداف‌شان با آنها شریک هستیم. فقط در زمان بررسی یا پایان پروژه، آفتابی نشوید. اهداف بلندمدت و کوتاه‌مدت را به صورت هفتگی بررسی کنید. حتی بهترین کارکنان شما نیز، نیازمند بازخوردهای مستمر و راهنمایی هستند. از کارکنان خود بپرسید که چه نوع نظارت و بازخوردی بیش از همه برای آنها مفید است، به‌ویژه اگر وظیفه‌ای که انجام می‌دهند بسیار چالش‌برانگیز باشد یا کاری باشد که آن را برای اولین بار انجام می‌دهند.
وقتی کارها درست پیش نمی‌رود
تعداد بسیار کمی از ما بدون برخورد با مشکلات و موانع، به اهداف خود می‌رسیم. با کارکنان‌تان ارتباط برقرار کنید تا آنها به راحتی بتوانند در زمان‌هایی که با مشکل مواجه می‌شوند به شما مراجعه کنند. اگر کارمندتان با مانعی پیش‌بینی‌نشده مواجه شده است، شاید لازم باشد که هدف تعیین شده برای او را تغییر دهید. البته ابتدا از او بخواهید تا راه‌حلی ارائه دهد تا شما بتوانید راهنمایی و مشاوره‌ی لازم را به او بدهید. اگر تلاش‌های او برای حل مشکل با شکست مواجه شد، لازم است که بیشتر در آن مسئله دخالت کنید.
به اهداف شخصی کارکنان نیز توجه کنید
بعضی از مدیران به اهداف شخصی کارکنان در زمینه‌ی کاری خود، توجهی نمی‌کنند. استوارت دی فریدمن (Stewart D. Friedman)، استاد تمرین مدیریت در دانشکده‌ی وارتون و مؤلفِ کتاب «رهبری مطلق: رهبر بهتری باشید تا زندگی غنی‌تری داشته باشید»، معتقد است: «اگر به علایق کلی هر فرد توجه کنم و فقط جنبه‌ها و شخصیت شغلی او را در نظر نگیرم، ارزش بیشتری را از سوی او دریافت خواهم کرد.» برای نمونه، اگر کارمند شما به تدریس علاقه دارد، ولی تدریس بخشی از مسئولیت‌های شغلی او نیست، شاید بتوانید راهی پیدا کنید تا وظایف او را به شیوه‌ای تغییر دهید تا فرصت‌هایی برای آموزش همکاران یا همکارانی که تجربه‌ی کاری کمتری دارند، برای وی فراهم شود.
نخستین گام، شناختن اهداف شخصی آنهاست. از کارکنان خود بخواهید اهداف شخصیِ خود را با شما در میان بگذارند. آنها را تحت فشار قرار ندهید و اجازه دهید تنها در صورتی که خودشان تمایل دارند، آرزوهای خود را با شما مطرح کنند. فریدمن می‌گوید که از آنها بپرسید: «با ایجاد چه تغییراتی می‌توانیم در دستیابی به اهداف‌تان به شما کمک کنیم؟» این پرسش به کارمند امکان می‌دهد تا خود، راه‌حلی پیدا کند. درست مانند اهداف کاری، در اینجا نیز باید اطمینان یابید که اهداف شخصی کارکنان، در جهت کمک به تیم، واحد یا شرکت شماست. فریدمن می‌گوید: «باید تعهدی مشترک برای بررسی اهداف و مسئولیتی دوطرفه برای کنترل کردن روند دستیابی به آن اهداف وجود داشته باشد. در این روند، هر دو طرف باید پیروز باشند.»
وقتی اهداف برآورده نمی‌شود
گاهی حتی با وجود بهترین پشتیبانی‌ها، کارکنان به اهداف خود دست نمی‌یابند. لیندا هیل می‌گوید: «افراد را پاسخگو کنید. نمی‌توانید بگویید «ای بابا، این خیلی بد است.» شما باید بفهمید که کجای کار اشتباه بوده است و چرا.» با کارمند خود در این مورد صحبت کنید که چه اتفاقی افتاده و به نظر هر یک از شما، چه اشکالی وجود داشته است. اگر مشکل در کنترل او بوده، بخواهید تا راه‌حلی را که در مورد آن صحبت کرده‌اید اجرا کند و برای دستیابی به هدف، تلاش دیگری انجام دهد و به طور مرتب به شما گزارش بدهد. اگر مشکل خارج از کنترل او بوده یا هدف تعیین شده بسیار بلندپروازانه بوده است، شکست را بپذیرید ولی غرق در احساس ناامیدی نشوید. لیندا هیل می‌گوید: «مشکل را شناسایی کنید، آموزش‌های لازم را دریافت کنید و به حرکت خود ادامه دهید.»
این احتمال نیز وجود دارد که خود شما در مشکلات نقش داشته باشید. پس به نقش خود در عدم موفقیت نیز فکر کنید. آیا بیش از حد خود را کنار کشیدید و به اندازه‌ی کافی در روند کار دخالت نکردید؟ آیا اقدامات کارمند خود را در زمان مناسب بررسی نکردید؟ در مورد اینکه دفعه‌ی بعد چه کاری می‌توانید انجام دهید، صحبت کنید. لیندا هیل می‌گوید: «اگر مسئولیت خود را نپذیرید، کارمندان در تعامل با شما، با مشکل مواجه خواهند شد.»
اصولی که باید به خاطر داشته باشید
بایدها:
- میان اهداف افراد و اهداف گسترده‌تر سازمان، ارتباط برقرار کنید؛
- به کارکنان‌تان نشان دهید که شما نیز در دستیابی به اهداف آنها شریک هستید؛
- از علایق شخصی کارکنان خود در شرکت اطلاع یابید و این علایق را در اهداف حرفه‌ای آنها نیز وارد کنید.
نبایدها:
- اجازه ندهید که کارکنان به تنهایی اهداف خود را تعیین کنند؛
- در مورد کارکنانی که عملکرد بهتری دارند، خود را کنار نکشید، آنها نیز برای دستیابی به اهداف‌شان، به راهنمایی و بازخورد نیاز دارند؛
- شکست‌ها را نادیده نگیرید. در صورت عدم دستیابی افراد به اهداف‌شان، برای آنها فرصت یادگیری فراهم کنید.
بررسی موردی ۱: در دستیابی به اهداف، به آنها کمک کنید
محمد در یک آژانس بازاریابی کار می‌کند. در آنجا محمد را به عنوان فردی می‌شناسند که توانایی پرورش کارمندان را دارد. محمد به عنوان معاون رئیس در بخش خدمات مالی شرکت، مدیریت چند مدیر حسابداری ارشد، از جمله شایان را بر عهده دارد. محمد از ۴ سال پیش و زمانی که شایان کار خود را در شرکت شروع کرد، بر کار او نظارت داشته است. آنها از ابتدا، اهدافی را از طریق فرایندی مشارکتی تعیین کرده‌اند؛ شایان پیش‌نویس اهداف را تهیه می‌کند و محمد نیز اهدافی را تعیین می‌کند که عقیده دارد شایان باید بر آنها تمرکز کند و سپس آنها نقاط مشترک میان این اهداف را شناسایی می‌کنند. محمد می‌گوید: «می‌خواهم مطمئن شوم که این اهداف، قابل کنترل و در عین حال، گسترده و انعطاف‌پذیر هستند.» آنها به‌طور منظم این اهداف را بررسی می‌کنند. محمد رویکردی عملی را در پیش گرفته و به‌طور منظم، شایان را راهنمایی می‌کند. آنها دست‌کم ۴ بار در سال با یکدیگر جلسه تشکیل می‌دهند تا گفت‌وگوی رسمی‌تری در مورد بلندپروازی‌های شایان داشته باشند.
یکی از اهداف شایان، داشتن نقش بیشتری به عنوان رهبری فکری در یکی از بزرگ‌ترین حساب‌های خدمات مالی شرکت است. او بر کارهای روزانه‌ی مدیریت مشتری تسلط یافته است و اکنون باید بر آرزوهای بزرگ‌تری تمرکز کند. شایان اکنون، از طریق بیان آزادانه‌ی عقاید خود در جلسات مشتری و ارائه دادنِ بخش‌های بیشتری از محتوا علاوه بر فرایند کاری، چند ماهی است که برای دستیابی به این هدف تلاش می‌کند. محمد می‌گوید: «ما نیازی به جلسه‌ای برای بررسی هدف نداریم. زیرا من به طور مداوم و در حین کار، به او بازخورد می‌دهم.»
البته محمد نیز می‌داند که در نهایت، این خود شایان است که مسئولیت دستاوردهایش را بر عهده خواهد داشت. او می‌گوید: «من کاملا خود را وقف دستیابی به این اهداف کرده‌ام ولی در عین حال می‌دانم که به عنوان مدیر محدودیت‌هایی را در تحقق این اهداف دارم.» در صورت عدم دستیابی شایان به هدف‌هایش، لزومی ندارد که در مورد پیامدهای آن صحبت شود؛ در فرهنگ این شرکت که همان داشتن عملکرد بالاست، پیامدهایی طبیعی وجود دارد: اگر موفق نشوید، وظایف بهتری به شما محول نخواهد شد.
بررسی موردی ۲: از اهداف شخصی کارکنان، حمایت کنید
مینا بیش از ۳ سال پیش، در یک مؤسسه‌ی کاریابی مشغول به کار شد. مینا در زمانی مهم و حساس در رشد و توسعه‌ی شرکت به آن پیوست و به سرعت، به یکی از سرمایه‌های کلیدی این شرکت کوچک تبدیل شد. سارا یکی از شرکای مؤسس این شرکت که مدیر میناست توضیح می‌دهد: «مینا معلومات سازمانی بالایی دارد و عملکرد او بسیار خوب است.» وقتی مینا کار خود را شروع کرد، به دنبال دریافت مدرک در رشته‌ی مددکاری اجتماعی بود و در کلاس‌هایی شبانه و کلاس‌هایی که در تعطیلات آخر هفته برگزار می‌شد، شرکت می‌کرد.
یک سال و نیم پس از اشتغال، برنامه‌ی درسی مینا مشکل‌تر شد. شرایط کارآموزی کار کردن به صورت سنتی و تمام‌وقت را برای او دشوار کرده بود. ولی به دلیل عملکرد بسیار خوبی که در شرکت داشت، سارا و شرکای همکار او مشتاق بودند تا او را در شرکت حفظ کنند و در عین حال او را تشویق می‌کردند تا درسش را تمام کند. مینا کارمندی تمام‌وقت باقی ماند ولی اکنون ۲ روز در هفته در اداره مشغول به کار است و بقیه‌ی ساعات کاری خود را در شب‌ها و تعطیلات آخر هفته کامل می‌کند. همان‌طور که مینا می‌گوید: «مدیران همیشه از من حمایت می‌کنند.»
این شرکت فرایند بررسی نیم‌سالانه‌ای دارد که در آن، اهداف تعیین می‌شود و مورد بحث قرار می‌گیرد. آنها در طول جلسات هفتگی نیز، بررسی و کنترل‌های بیشتری در مورد اهداف انجام می‌دهند. مینا و سارا بحث‌های فراوانی در مورد این مسئله داشته‌اند که چگونه شرکت می‌تواند در کنارِ فراهم کردن ساعات کاری انعطاف‌پذیر، با پیدا کردنِ فصل مشترک تحصیل و کار مینا، از او حمایت کند. آنها متوجه شده‌اند که مهارت‌های قابل انتقال فراوانی (مانند مصاحبه کردن و مدیریت مشتری)، میان شغل مینا و رشته‌ی تحصیلی او (به عنوان مددکار اجتماعی) وجود دارد. سارا در پاسخ به این پرسش که چرا آنها تا این حد از فعالیت‌های تحصیلی مینا حمایت می‌کنند، می‌گوید: «ما این کارها را برای یکی از کارمندان معمولی خود انجام نداده‌ایم. ما باید از خود بپرسیم، استخدام کردن یک مینای دیگر، چقدر برای ما هزینه دارد؟» مینا در خردادماه، مدرک کارشناسی ارشد خود را دریافت خواهد کرد. حال او و سارا به این مسئله فکر می‌کنند که مینا پس از فارغ‌التحصیلی چه خواهد کرد. آنها امیدوارند که راهی پیدا کنند تا مهارت‌های مینا در جست‌وجو و علاقه‌ی او به مددکاری اجتماعی را با هم ترکیب کنند و شغلی ایجاد کنند که هم برای او و هم برای شرکت ایده‌آل باشد.
برگرفته از: hbr.org
