چگونه از مهارت داستان‌گویی برای متقاعد کردن دیگران استفاده کنیم

نیک مورگان (Nick Morgan)، نویسنده‌ی کتاب «سرنخ‌های قدرت» (Power Cues) و بنیان‌گذار شرکت مشاوره‌ی ارتباطات Public Words، می‌گوید: «در عصر انفجار اطلاعات، فقط زمانی به حرف رهبران کسب‌وکار گوش داده می‌شود که آنها داستان تعریف کنند. او می‌گوید «حقایق و اعداد و همه‌ی چیزهای منطقی که به نظر ما در دنیای کسب‌و‌کار مهم هستند، در واقع هیچ‌ وقت در ذهن ما جای نمی‌گیرند.» اما داستان‌ها با پیوند دادن احساسات با چیزهایی که اتفاق می‌افتند، خاطرات چسبناکی را شکل می‌دهند. این یعنی رهبرانی که می‌توانند قصه‌های خوب خلق کنند و به اشتراک بگذارند نسبت به دیگران مزیت بسیاری قوی‌تری دارند و خوشبختانه، همه توانایی تبدیل شدن به یک داستان‌گوی خوب را دارند. به گفته‌ی جونا ساکس (Jonah Sachs)، مدیرعامل Free Range Studios و نویسنده‌ی کتاب «پیروزی در جنگ داستان‌ها» (Winning the Story Wars)، «مطمئنا داستان‌گویی را می‌توان یاد داد و یاد گرفت.» در این مقاله راهکارهای بهره‌گیری از داستانگویی برای کسب مزیت هر چه بیشتر را توضیح می‌دهیم.

با یک پیام آغاز کنید

در آغاز هر تمرین قصه‌گویی باید پرسید: مخاطبین من چه کسانی هستند و چه پیامی می‌خواهم با آنها به اشتراک بگذارم؟ هر تصمیمی که برای قصه‌تان می‌گیرید باید از این پرسش‌ها سرچشمه بگیرد. ساکس می‌گوید رهبران باید از خود بپرسند «بذر اخلاقی که سعی دارم در ذهن تیم خود بکارم چیست؟» و «من چگونه می‌توانم داستان را به یک تک‌جمله‌ی متقاعد‌کننده تقلیل دهم؟» برای مثال، اگر تیم شما به گونه‌ای رفتار می‌کند که انگار با هیچ شکستی روبه‌رو نمی‌شود، شما می‌توانید این پیام را به آنها منتقل کنید که شکست در حقیقت پدربزرگ موفقیت است. یا اگر سعی دارید رهبران ارشد را متقاعد کنید که ریسک حمایت از پروژه‌ی شما را بپذیرند، باید این پیام را به آنها برسانید که بیشتر شرکت‌ها با انتخاب گزینه‌های هوشمندانه رشد پیدا می‌کنند. ابتدا درباره‌ی پیام نهایی خود به نتیجه برسید سپس به این فکر کنید که چگونه آن را به بهترین شکل شرح دهید.

به نقل تجربیات خود بپردازید

بهترین داستانگوها به خاطرات و تجربیات خودشان رجوع می‌کنند تا راهی برای توصیف پیام‌شان پیدا نمایند. چه رویدادهایی در زندگی، شما را به چیزی که سعی در به اشتراک گذاشتن آن دارید معتقد می‌کند؟ به گفته ساکس «به لحظه‌ای فکر کنید که شکست‌تان در مسیر شغلی منجر به موفقیت شد یا درسی که والدین یا یک مربی به شما داد. هر کدام می‌تواند یک نقطه‌ی شروع احساسی و جذاب برای داستان شما باشد.» بعضی‌ها شاید به بازگو کردن تجربیات شخصی در محیط کار راغب نباشند، اما حکایاتی که تشریح‌کننده‌ی راه‌های غلبه بر کشمکش‌ها، شکست‌ها و موانع باشند، دقیقا همان چیزی هستند که باعث بالا رفتن اعتبار و حس نزدیکی به مدیران می‌شود. مورگان می‌گوید: «نکته‌ی مهم نشان دادن آسیب‌پذیری‌ها است.»

خودتان را قهرمان جلوه ندهید

خودتان را قهرمان قصه‌هایتان نکنید. به گفته‌ی مورگان «قصه‌ی راننده‌تان و داشتن میلیون‌ها دلار سهام اصلا برای کارمندان جذاب نیست.» شما می‌توانید شخصیت اصلی داستان باشید، اما تمرکز نهایی باید بر روی افرادی که می‌شناسید، درس‌هایی که گرفته‌اید یا رویدادهایی باشد که شاهد بوده‌اید. به گفته‌ی مورگان تا جای امکان «باید تلاش کنید تا مخاطبین یا کارمندان را قهرمان نشان دهید.» این کار باعث می‌شود آنها درگیر قصه شوند و میل بیشتری برای پذیرفتن پیام شما داشته باشند. ساکس می‌گوید «یکی از دلایل اصلی گوش دادن ما به قصه‌ها این است که باور عمیق‌تری به خود پیدا کنیم، اما وقتی داستان‌گو به بزرگ‌نمایی خود بپردازد، مخاطب از داستان دست می‌کشد.» هر چه قدر بیشتر به تصمیم‌های خود ارج بگذارید، مخاطب کمتر با شما و پیام‌تان ارتباط برقرار می‌کند.

کشمکش‌ها را پررنگ جلوه دهید

داستان بی‌چالش به هیچ عنوان جالب نخواهد بود. مورگان می‌گوید «داستانگوهای خوب می‌دانند که داستان به کشمکش نیاز دارد.» آیا در داستان رقیبی وجود دارد که باید بر آن چیره شد؟ یا چالشی در بازار است که باید بر آن غلبه کرد؟ یا یک صنعت نسبت به تغییر مقاومت می‌کند و باید آن را دگرگون کرد؟ اصلا از گفتن سختی‌های پیش رو واهمه نداشته باشید. به گفته‌ی مورگان «ما دوست داریم که بشنویم شرایط به شدت سخت بوده است. رهبران باذکاوت به کارمندان‌شان می‌گویند که راه پیش رو سخت خواهد بود، اما اگر با هم متحد باشیم و مقاومت کنیم، به نتیجه‌ای باورنکردنی دست پیدا خواهیم کرد.» هر داستان خوش‌ساختی که چنین شعارهایی در بطن خود داشته باشد، القا‌کننده‌ی مفاهیمی خواهد بود که به گفته‌ی ساکس باعث می‌شوند «شما دیگر نیاز نداشته باشید از دیگران تقاضای تغییر یا تلاش بکنید. کارمندان همگی شریک شما در تغییر می‌شوند چون می‌خواهند در این سفر پرماجرا نقشی داشته باشند.»

داستان‌ها‌ی ساده تعریف کنید

لزوما همه‌ی داستان‌های شما نباید یک حماسه‌ی شگفت‌آور و مهیج باشند. بعضی از موفق‌ترین و به‌یاد‌ماندنی‌ترین داستان‌ها نسبتا ساده و سرراست هستند. به داستان‌تان جزئیات اضافی وارد نکنید، این کار پیام اصلی را در این جزئیات محو می‌کند. روی این اصل متمرکز باشید که تاثیر سادگی بسیار بالا است. به گفته‌ی مورگان، یکی از بزرگ‌ترین اشتباهات در قصه‌گویی «تعریف کردن مشتی جزئیات غیرضروری است.» برای مثال، لازم نیست به مخاطب خود بگویید که این داستان چه روزی اتفاق افتاد یا چه کفشی پوشیده بودید. تنها زمانی به این جزئیات بپردازید که به پیشروی داستان به گونه‌ای هنرمندانه کمک کنند. اما همراه کردن مخاطب با جزئیاتِ به موقعی مثل احساس‌تان، حالت صورت‌تان یا وضعیت‌تان در شروع به کار در یک سازمان بزرگ، با وجود اینکه شاید آنقدرها هم جذاب نباشد، اما می‌تواند شنوندگان شما را غرق در ماجرا کند و پیام اصلی را به آنها برساند.

تمرین باعث پیشرفت می‌شود

به گفته‌ی مورگان، داستانگویی هنری است که نیازمند تلاش و تکرار مداوم است. با دوستان یا همکاران مورد اعتماد خود تمرین کنید و سعی کنید پیام خود را در قالب تاثیرگذارترین و کارآمدترین داستانِ ممکن ارا‌‌ئه دهید. به خاطر داشته باشید که فوائد این کار بسیار زیاد است. ساکس می‌گوید: «دستان‌ها یک ابزار مُسری قوی هستند. به محض اینکه شما یک داستان جذاب تعریف می‌کنید، اولین چیزی که به ذهن مخاطب می‌رسد این است که این داستان را برای چه کسی تعریف کند. بنابراین در سه دقیقه‌ای که شما مفاهیم رهبری را به شکل یک قصه کدگذاری می‌کنید و غیرمستقیم به انتقال پیام می‌پردازید، با بازدهی روبه‌رو خواهید شد که دستیابی به آن ماه‌ها یا شاید سال‌ها به طول بیانجامد.»

اصولی که باید در خاطر داشته باشید

بایدها:

• مخاطب خود را در نظر داشته باشید. چارچوب و جزئیاتی را برای تعریف داستان انتخاب کنید که به خوبی در گوش شنونده طنین‌انداز شود.
• پیام یا نکته‌ی اخلاقی‌ای که می‌خواهید برسانید را مشخص کنید.
• در تجربیات زندگی خود، به جستجوی چیزهای الهام‌بخش بپردازید.

نبایدها:

• فکر نکنید که فقط شما می‌توانید داستان بگویید. همه‌ی ما برای خود ماجراهای بیادماندنی برای تعریف کردن داریم.
• به خودتان نقش ستاره‌ی اصلی قصه را ندهید.
• داستان را متاثر از جزئیات غیرضروری نکنید.

نمونه‌ی ۱: برای الهام بخشیدن و انگیزه دادن، در داستان کشمکش‌ بگنجانید

جاش لینکنر (Josh Linkner)، مدیر عامل شرکت ePrize، شرکت تبلیغات تعاملی مستقر در دیترویت آمریکا، احساس می‌کرد که کارکنانش دارند به افرادی خودراضی و تن‌آسا تبدیل می‌شوند، چرا که شرکت او یک شبه به غول صنعت تبلیغات آنلاین تبدیل شده بود. به گفته‌ي او «در اواسط دهه‌ی ۲۰۰۰، ما هر ساله رشد ۲ الی ۳ برابری را تجربه کرده بودیم و من نگران این بودم که ما به جای کسب موفقیت‌های جدید فقط به افتخارات گذشته‌مان دل ببندیم و به نوعی خلاقیت‌مان از بین برود.»

لینکنر می‌گوید: «بزرگی معمولا در برابر سختی و مشقت به دست می‌آید، اما ما هیچ رقیبی پیش چشم خود نمی‌بینیم.»

بنابراین او یک غول قلابی برای خود درست کرد. در نشست عمومی شرکت، او بلند شد و اعلام کرد که آنها با یک رقیب جدید و به شدت نیرومند به اسم اسلیتر (Slither) مواجه شده‌اند. او می‌گوید: «من به همه گفتم که آنها از ما بزرگ‌تر، سریع‌تر و سودآورترند، جیب سرمایه‌گذاران‌شان پر از پول است و عملکرد فوق‌العاده‌ای دارند و با سرعتی باورنکردنی نوآوری می‌کنند.»

داستان با صدای پوزخند حضار در گوشه و کنار سالن آغاز شد (مشخص بود که این موضوع به کلی یک حقّه است)، اما فکر وجود چنین شرکتی به سرعت در فرهنگ شرکت ePrize رسوخ کرد. مدیران با پخش اخبار قلابی از درآمد باورنکردنی Slither در چهار ماه اول سال یا تزریق سرمایه‌ی هنگفت، به داستان وجود چنین شرکتی دامن می‌زدند. این کار باعث شد تا کلیه‌ی کارکنان شرکت به فکر پیشی گرفتن از این رقیب خیالی بیفتند.

لینکنر می‌گوید: «این کار الهام‌بخش خلاقیت در جلسات طوفان ذهنی شد، ما از Slither به عنوان یک عامل شکست استفاده کردیم. به جای اینکه بگوییم، خب بچه‌ها، ما باید زمان تولید را کاهش بدهیم. چگونه این کار را بکنیم؟، می‌گفتیم شرکت Slither چرخه‌ی تولید خود را ۲ روز کاهش داده است. به نظر شما چگونه این کار را کرده است؟ در نتیجه تخته پر از ایده و نظر می‌شد.»

نمونه‌ی ۲: داستان را با تجربیات شخصی خود درآمیزید

وینس مولینارو (Vince Molinaro)، مدیرعامل بخش شیوه‌های رهبری در شرکت Knightsbrige Human Capital Solutions، بزرگ‌ترین شرکت مشاوره‌ی منابع انسانی در کانادا، به مشتریان خود می‌گوید که او دقیقا می‌داند از چه زمانی توانست مسیر شغلی خود را تعیین کند. به عنوان اولین شغلِ بیرون از دانشگاه، او با سازمانی همکاری می‌کرد که به افراد نیازمند کمک می‌کرد تا بتوانند دوباره روی پای خود بایستند. وینس ماموریت سازمان را دوست داشت، اما به نظر او فضای سازمان الهام‌بخش نبود. او می‌گوید: «همه کارشان را از سر اجبار و بدون اشتیاق انجام می‌دادند و من با خودم فکر می‌کردم که آیا این درست است و کار کردن واقعا در دنیای واقعی این شکلی است؟»

یکی از مدیران ارشد سازمان به اسم زینتا (Zinta) احساس می‌کرد که وینس می‌خواهد تاثیری مثبت بر سازمان بگذارد پس از او خواست تا همکاران همفکر خودش را در قالب یک کمیته گرد هم بیاورد تا محیط کاری را به فضایی مثبت‌تر تبدیل کنند. آنها شروع به اِعمال تغییرات نامحسوسی در سازمان کردند و در نتیجه‌ی این تغییرات نگرش کارکنان بهبود پیدا کرد. او می‌گوید: «من آنجا بود که متوجه شدم چگونه یک مدیر می‌تواند فرهنگ محیط را تغییر دهد.»

بعد از این ماجرا، زینتا به سرطان شدید ریه مبتلا شد. در نبود او، فرهنگ اداره به شرایط سابقش بازگشت. وینس در ملاقات زینتا در بیمارستان با او درباره‌ی این اتفاقات ناامیدکننده‌ صحبت کرد. زینتا وینس را با اعترافش شگفت‌زده کرد: از آنجا که او اصلا سیگاری نبوده است و هیچ سابقه‌ی سرطانی در خانواده‌ی او وجود نداشته است، به نظر او، علت این بیماری مستقیما تحت تاثیر کنار آمدن با یک محیط کاری مسموم برای مدت طولانی بوده است.

مدت کوتاهی پس از این دیدار، زینتا نامه‌ای برای وینس نوشت و به او گفت که وینس با یکی از مهم‌ترین تصمیم‌ها در طول زندگی خود مواجه خواهد شد. وینس یا باید اجازه می‌داد تا این نگرش منفی دیگران بر رفتارش تاثیر بگذارد یا اهدافی حرفه‌ای که الهام‌بخش موفقیت خواهند بود را دنبال کند. به گفته‌ی وینس «زینتا هنگام نیاز سراغ من می‌آمد. او برای من یک مربی بود حتی با این وجود که نیازی نبود چنین نقشی را برای من ایفا کند.»

دو هفته بعد، زینتا درگذشت. اما آن نامه زندگی وینس را تغییر داد و او را تشویق کرد شغلش را ترک کند و کسب‌و‌کار مشاوره‌ی خود را راه بیندازد تا به دیگران کمک کند رهبران بهتری باشند. او می‌گوید «من شاهد فرهنگ و فضایی بوده‌ام که یک رهبر بزرگ می‌تواند خلق کند و برای ۲۵ سال گذشته همیشه در تلاش بوده‌ام تا از آن تقلید کنم.» وینس هنوز نامه‌ی زینتا را نگه داشته است.

وقتی وینس برای نخستین بار این داستان را برای مشتریان خود تعریف کرد، آنها متعجب شده بودند. او می‌گوید: «ارتباطی که آنها با من برقرار کردند شگفت‌انگیز بود، به طوری که چیزی ورای ارتباطات مستقیم و مرسوم بود. این ماجرا آنها را به فکر داستان‌های خودشان و رهبرانی که بر آنها تاثیرگذار بودند فرو برد. در مورد من، زینتا یک رهبر فوق‌العاده بود. گاهی اوقات شما از رهبران بد درس‌های خیلی زیادی می‌گیرید.» به گفته‌ی او در هر موردی، قدرت شما از به اشتراک گذاشتن داستان با افراد تحت رهبری‌تان حاصل می‌شود و در نتیجه آنها به خوبی می‌توانند بفهمند که موجب انگیزه و اشتیاق در شما می‌شود.»

برگرفته از: hbr.org