این سناریو را تصور کنید: بهترین نماینده‌ی فروش‌تان به رفتار نامناسب با خانم‌ها معروف است.
شما با آنچه او در زندگی خودش انجام می‌دهد کاری ندارید، اما اکنون این رفتارها به محیط کار هم کشیده شده‌اند.
شما بارها او را دیده‌اید که برای خانم‌های بسیاری در محیط شرکت مزاحمت ایجاد می‌کند، از روی قصد با آنها برخورد می‌کند و حرف‌های ناجوری هم می‌زند، و خانم‌ها هم از این تکه‌پرانی‌ها و رفتارهای او در عذاب هستند.
شما به او هشدار داده‌اید و چندین بار این رفتارهایش را سرزنش کرده‌اید، اما به‌نظر می‌رسد که یک گوشش در و دیگری دروازه است!
شما نگران هستید که اگر او به این وضعیت ادامه دهد، شرکت با مشکل قانونی آزار جنسی مواجه شود.
از سوی دیگر، آمار فروش او بسیار بالاست. اخراج او، به درآمد بخش شما آسیب جدی خواهد زد و احتمالا شما و اعضای گروه‌تان از پاداش و مزایای فوق‌العاده‌ی آخر سال بی‌بهره خواهید ماند.
با چنین تصمیمِ اخلاقی دشواری چه می‌کنید؟
گاهی اوقات در دنیای کسب‌وکارها، با چنین موقعیت‌های دشواری روبه‌رو می‌شویم. این انتخابِ بین درست و غلط می‌تواند در «منطقه‌ی خاکستری» پنهان و باعث شود که ندانید دقیقا باید چه کنید. پس چگونه انتخاب درستی برای تصمیم داشته باشیم؟
استفان گلدمن (Stephen Goldman)، وکیل و نویسنده‌‌ی کتاب «Temptations in the Office»، پروتکل چهارضلعی را ایجاد کرد، ابزاری که به ما کمک می‌کند تا تصمیمات اخلاقی بگیریم. این پروتکل، فرایندی چهار مرحله‌ای است که تعیین می‌کند در موقعیت‌های خاص، چه چیزی واقعا مناسب و مهم است، تا به این وسیله بتوانید آشکارا بهترین انتخاب را داشته باشید.
این مراحل به ترتیب زیر هستند:
- حقایق را عمیقا بررسی کنید.
- واکنش‌های فردی به راه‌حل‌های قبلی را بررسی کنید.
- تشابهات را با شرایط گذشته بسنجید.
- وضعیت تصمیم‌گیری خودتان را تجزیه و تحلیل کنید.
چگونه از این ابزار استفاده کنیم
پروتکل چهارضلعی به شما کمک می‌کند تا در بسیاری از موقعیت‌هایی که از منظر اخلاقی چالش‌برانگیز هستند، واکنش درستی نشان دهید. دفعه‌ی بعدی که با مشکلی اخلاقی در محل کار مواجه شدید، این مراحل را دنبال کنید:
گام اول: حقایق را عمیقا بررسی کنید
شاید این مورد خیلی واضح به نظر برسد، اما اگر بدانید که افراد چقدر به این مسئله بی‌توجه هستند، غافل‌گیر خواهید شد.
چرا انجام این کار اهمیت دارد؟ چون با ارائه‌ی حقایق، درک اینکه آیا چیزی را فراموش کرده‌اید یا نه، آسان‌تر می‌شود. گلدمن اشاره می‌کند که کیفیت تصمیم شما کاملا بستگی به حقایقی دارد که گردآوری کرده‌اید. پس هرچقدر اطلاعات بیشتری داشته باشید، شانس اینکه تصمیم خوبی بگیرید، بیشتر خواهد شد.
فرصتی را به گردآوری اطلاعات و سازمان‌دهی همه‌ی جزئیات مهم و مربوط به موقعیت اختصاص دهید. این کار شواهد قابل توجهی را در اختیار شما خواهد گذاشت که در زمان انتخاب، می‌توانید آنها را مورد توجه قرار دهید.
گام دوم: واکنش‌های فردی را نسبت به راه‌حل‌های قبلی، بررسی کنید
فرصتی را به بررسی آنچه در گذشته در سازمان‌تان رخ داده است، اختصاص دهید. آیا موقعیت‌هایی در گذشته وجود داشته‌اند که شبیه به موقعیت کنونی شما بوده باشند؟ مدیران قبلی چگونه با این مسائل روبه‌رو شده‌اند؟ شرکت چه مجازات یا تنبیهاتی در نظر گرفته است؟
این مرحله مهم است، چرا که به شما اطمینان می‌دهد که عادلانه و به شیوه‌ای رفتار می‌کنید که با روش‌های گذشته سازگاری دارد.
بیایید به مثال خودمان برگردیم: تصور کنید که شرکت‌تان چندین سال پیش با موقعیت مشابهی از آزار جنسی روبه‌رو بوده است. در آن مورد، مدیر به‌طور رسمی کارمند مربوطه را مورد مؤاخذه قرار داده و گزارشی هم در پرونده‌اش ثبت کرده است. بنابراین شاید اگر شما به‌جای اقدام انضباطی رسمی و ثبت در پرونده، نماینده‌ی فروش را اخراج کنید، باعث ایجاد نابرابری شوید. آن وقت گروه‌تان متعجب خواهد شد که چرا با دو کارمند متخلف، برخورد متفاوتی شده است. آنها از کجا بدانند که در آینده انتظار چه اقداماتی را می‌توانند داشته باشند؟
تجزیه و تحلیل موقعیت‌های قبلی کمک‌تان خواهد کرد تا واکنش مناسبی داشته باشید که نه تنها درست باشد، بلکه عادلانه و سازگار با برخورد مدیر قبلی شرکت نیز باشد.
گام سوم: تشابهات را با شرایط گذشته بسنجید
حالا که نمونه‌هایی از موقعیت‌های قبلی شرکت را در اختیار دارید، تشابهات و تفاوت‌های بین مورد خودتان و موارد گذشته را بسنجید. هرگز دو موقعیت کاملا یکسان نیستند و خصوصا تفاوت‌ها، می‌توانند تأثیر عمده‌ای روی عواقب تصمیم‌تان داشته باشند.
برای مثال، تصور کنید که کارمندی که در گذشته مؤاخذه شده است، تنها در دو مورد رفتار نادرستی داشت، و هر دو مورد هم در قبال یک خانم بوده‌اند. در وضعیت فعلی، نماینده‌ی فروش شما در قبال چندین خانم رفتار نامناسبی دارد و این موقعیت نیز چندین بار در هفته تکرار می‌شود.
به‌خاطر وجود ملاحظات قانونی، باید بسیار دقت کنید. به عواملی همچون نژاد، جنسیت، سن، سطح تحصیلات و ارشدیت، بسیار توجه کنید. مسلما نمی‌خواهید که بین افراد تبعیض قائل شوید و خودتان را گرفتار قوانین مربوط به تبعیض کنید.
روابط خود را با فردی که مشکل درست کرده است نیز در نظر بگیرید. آیا دوستی، یا مشکلات بین شما دو نفر، روی قضاوت‌تان تأثیر می‌گذارد؟
گام چهارم: وضعیت تصمیم‌گیری خودتان را تجزیه و تحلیل کنید
به توانایی خودتان در اخذ تصمیمات عادلانه و متوازن در چنین شرایط خاصی دقت کنید. این سه رویکرد را مورد توجه قرار دهید:
- تعیین کنید که آیا به اقدامی که در ذهن دارید، علاقه‌ی شخصی دارید یا نه. آیا خودتان پتانسیلِ به‌دست آوردن یا از دست دادن چیزی را در این میان دارید؟ برای مثال، اگر تصمیم بگیرید که نماینده‌ی فروش بدرفتار خود را به جای اخراج، فقط مؤاخذه کنید، آیا تصمیم‌تان به این خاطر است که انجام چنین کاری درست است، یا صرفا می‌خواهید که او به کار در شرکت ادامه دهد تا شما به پاداش پایان سال‌تان برسید؟
- کاری که می‌خواهید انجام بدهید را این‌گونه تحلیل کنید: خودتان را در آن سوی رفتار بد این شخص قرار دهید. مثلا تصور کنید که خودتان یکی از همان خانم‌هایی هستید که مورد آزار این نماینده‌ی فروش قرار گرفته‌اند. آیا مؤاخذه کافی خواهد بود؟ یا می‌خواهید در پرونده‌اش هم ثبت شود؟ وقتی خودتان را جای آن شخص بگذارید، هم‌دلی لازم را برای گرفتن تصمیم درست پیدا می‌کنید. در ضمن این کار می‌تواند کمک کند تا خودتان را از هر دستاورد شخصی، که ممکن است به آن دست پیدا کنید، جدا سازید.
- آنچه را که اخلاق به شما امر می‌کند، مورد توجه قرار دهید. غرایزتان شما را به چه سمتی هدایت می‌کنند؟
همین که همه‌ی گام‌های پروتکل چهارضلعی را کامل کردید، باید دید واضحی نسبت به تصمیمِ درست داشته باشید. البته با بخش منابع انسانی و رئیس‌تان هم در این زمینه صحبت کنید تا مطمئن شوید که چیزی را فراموش نکرده‌اید.
