همه‌چیز درباره برند بروکس؛ نمایی نزدیک از این برند محبوب دوندگان

شرکت بروکس از سال ۱۹۱۴ تا ۶۰ سال بعد، یعنی زمانی که در تولید کفش‌های مخصوص دویدن پیشرفت کرد، فقط یک برند معمولی تولیدکننده کفش به حساب می‌آمد. در دهه ۱۹۷۰، فعالیت‌هایی مانند دویدن در آمریکا محبوبیت بسیار زیادی پیدا کرده بود و همین امر پیشرفت و محبوبیت بروکس را رقم زد. به این ترتیب در دهه ۱۹۷۰، بروکس به یکی از سه برند برتر آمریکا در زمینه تولید کفش‌های مخصوص دویدن تبدیل شد و سهم بزرگی از درآمد و سودهای کلان این صنعت را در اختیار گرفت. در سال ۱۹۷۵، برند بروکس برای طراحی یک کفش ورزشی با دوندگان برتر آن دوران از جمله مارتی لیکوری که قهرمان سابق المپیک بود همکاری کرد. به این ترتیب اولین کفش مخصوص دویدن بروکس به نام ویلانوا (Villanova) به بازار آمد که کارایی فوق‌العاده‌ای داشت.

ظاهرا این اولین کفش دویدن بود که در آن از فناوری EVA یا فوم تزریق‌شده با هوا استفاده کرده بودند. بعد از ویلانوا، بروکس کفش دیگری با نام ونتیج (Vantage) را به بازار عرضه کرد که پیشرفت فوق‌العاده‌ای برای آن به همراه آورد؛ کفشی که ساختار آن برای جلوگیری از پرونیشن بیش‌ازحد طراحی شده بود. در سال ۱۹۷۷، این کفش از نظر معیارهای جدیدِ لایه‌گذاری، انعطاف‌پذیری و دوام کفش‌های ورزشی، به رتبه اول دست یافت. تقاضای این کفش در بازار بسیار زیاد شد و دوندگان به‌سرعت به آن جذب شدند. مدت کوتاهی بعد بروکس کفش ونگارد را به بازار عرضه کرد که آن هم با موفقیت روبه‌رو شد.

افول ناگهانی برند بروکس پس از یک موفقیت شهاب‌آسا

در سال‌های اواخر دهه ۱۹۷۰، بروکس رقیب قدرتمندی به نام نایکی پیدا کرده بود که مطمئنا با آن آشنا هستید. نایکی از محبوبیت فعالیت‌های ورزشی ازجمله دویدن تفریحی در آمریکا استفاده کرد و به شرکتی چند میلیارد دلاری تبدیل شد. این برند توانست شتابی را که در این عرصه گرفته بود حفظ کند و به این ترتیب سلطه‌اش را بر بازار کفش‌های ورزشی گسترش داد. این در حالی است که برند بروکس این فرصت را از دست داد و به‌شدت سقوط کرد. سؤال اینجاست که چرا برندی که چنان موفقیتی به دست آورده بود، طی چند سال با این شدت سقوط کرد؟

راهبرد بازاریابی نادرست، دلیل اصلی سقوط برند بروکس

بسیاری از تحلیلگران دلیل این سقوط ناگهانی بروکس را استفاده از راهبردهای نادرست بازاریابی می‌دانند. در آن سال‌ها بروکس محصولاتش را به سایر بازارهای کفش ورزشی گسترش داده بود و داشت از موفقیت خود در بازار کفش‌های مخصوص دویدن برای حضور در سایر بازارها ازجمله بازار کفش بسکتبال، ایروبیک و بیسبال استفاده می‌کرد. در همین راستا، با پیروی از راهبرد بازاریابی که نایکی در پیش گرفته بود، شروع به همکاری با ورزشکاران حرفه‌ای و افراد مشهور کرد تا تأیید آنها به تبلیغ کفش‌های این برند کمک کند. برای نمونه، قراردادهایی با ورزشکارانی مانند دن مارینو و جیمز ورثی، ستاره بسکتبال، امضا کرد.

مشکل از آنجا شروع شد که کسب‌وکار بروکس با کسادی مواجه شد و شرکت را در معرض رکود مالی قرار داد. برای رفع این مشکلات، بروکس اشتباه بزرگ‌تری مرتکب شد و تصمیم گرفت برای کاهش هزینه‌های عملیاتی از مواد ارزان‌تر برای تولید کفش‌ها استفاده کند. حتی برای جلوگیری از زیان‌های مالی که روزبه‌روز بیشتر می‌شد، قیمت‌ها را کاهش داد و کالاهایش را در فروشگاه‌های تخفیفی مانند کِی‌مارت توزیع کرد. این کار باعث ازدست‌رفتن اعتبار شرکت و خدشه‌دارشدن وجهه آن به‌عنوان یکی از سه برند برتر آمریکا در زمینه تولید کفش‌های ورزشی شد. راهبرد بازاریابی که به نفع نایکی تمام شده بود، برای بروکس داشت برعکس عمل می‌کرد و مشتریان اصلی این شرکت که دوندگان بودند، به‌جای جذب‌شدن، بیشتر از آن فاصله می‌گرفتند.

ورشکستگی و فروش شرکت در حراجی

مشکلات بروکس در دهه ۱۹۸۰ هم ادامه یافت. کارخانه‌های تولیدی این شرکت در پورتوریکو کفش‌های بی‌کیفیتی وارد فروشگاه‌های لوازم ورزشی کردند که نزدیک به ۳۰درصد از آنها مرجوع شد و بروکس به‌ناچار آنها را دور ریخت. تعداد این کفش‌ها حدود ۵۰هزار جفت بود و به این ترتیب موجبات ورشکستگی شرکت را فراهم کرد. سرانجام در سال ۱۹۸۲، شرکت ولورین (Wolverine World Wide Inc.) بروکس را در حراجی خریداری کرد.

شرکت ولورین که در راکفوردِ میشیگان مستقر بود و شهرت آن بیشتر به‌خاطر کفش‌های هاش پاپیز (Hush Puppies) بود، بروکس را به‌عنوان یک شرکت تابعه اداره می‌کرد. در طول دهه ۱۹۸۰، ولورین تأثیر مشکلات فراگیر بروکس را احساس کرد و متوجه شد که خودش در تداوم این مشکلات مقصر است؛ چرا که در تمام این سال‌ها از راهبرد ضعیف بازاریابی بروکس حمایت کرده بود. در طول یک دهه مالکیت ولورین، بروکس ۶۰ میلیون دلار ضرر کرد و هشت‌سال متوالی بدون سودآوری به کار خود ادامه داد. سرانجام در اوایل دهه ۱۹۹۰، ولورین تصمیم گرفت این فشار سنگین را از روی شانه‌هایش بردارد و بروکس را بفروشد. در فوریه ۱۹۹۳، یک خریدار پیدا شد و وظیفه احیای شرکت ۷۹ ساله بروکس را بر عهده گرفت.

فروش بروکس به شرکت نروژی روکه گروپ

مالک جدید بروکس یک گروه سرمایه‌گذاری خصوصی نروژی به‌نام روکه گروپ (Rokke Group) بود که به تجارت در صنایع حمل‌ونقل، املاک، صیدماهی و کالاهای ورزشی علاقه داشت. بنیانگذاران این شرکت، بیون یِلستن (Bjorn Gjelsten) و کیل روکه (Kjell Rokke) بودند و ۲۱ میلیون دلار برای بروکس پرداخت کردند. این معامله به‌جز خود شرکت و فعالیت‌های آن در آمریکا، مجوز آن برای صادرات و شبکه توزیع جهانی آن را هم به روکه واگذار می‌کرد. پس از اینکه روکه گروپ شرکت بروکس را خرید، نام آن را به بروکس اسپرت (Brooks Sports Inc.) تغییر داد و مقر آن را به سیاتل منتقل کرد. به این ترتیب دفتر بین‌المللی این شرکت در میشیگان و دفتر مرکزی آن در هانوفر ادغام شدند و همگی به حومه سیاتل انتقال یافتند. البته دفتر مالی و حسابداری آن در میشیگان و دفتر مربوط به منابع شرکت در تایوان باقی ماندند.

شرکتی که روکه گروپ از ولورین تحویل گرفت، در آن زمان تقریبا ۱۰۰ میلیون دلار در سال فروش جهانی داشت، هرچند مدیران شرکت بعدها ادعا کردند این‌طور نبوده و ارقامی که ولورین گزارش کرده، مبالغه‌آمیز بوده است. درهرصورت چیزی که مهم بود، عملکرد ضعیف و درآمد ناچیز بروکس در آمریکا بود. علاوه بر آن، هشت سال زیان متوالی باعث شده بود نام تجاری بروکس هم به‌شدت افت کند. برندی که زمانی به‌عنوان یکی از سه برند برتر آمریکا رتبه‌بندی می‌شد، تا سال ۱۹۹۳ به رتبه ۲۵ سقوط کرده بود و فقط ۰.۴ درصد از بازار داخلی آمریکا را در اختیار داشت.

آغاز تغییرات در شرکت به‌امید احیای دوباره

از همان ابتدا روکه گروپ متوجه شد که باید تغییرات عمده‌ای در شرکت بروکس ایجاد کند؛ اما قبل از آن باید روی سازمان‌دهی مجدد و ادغام شرکت تمرکز می‌کرد. به همین دلیل تا مدتی به نظر می‌رسید که این شرکت به‌جای احیاشدن در حال پسرفت است. مدیریت شرکت بعد از مالکیت جدید به هم ریخته بود و به این ترتیب هر برنامه‌ای که برای رفع مشکلات آن طراحی شده بود به تعویق افتاد. برای نمونه، یکی از این برنامه‌ها عرضه یک کفش جدید به نام تروث (The Truth) بود که بارها با تأخیر مواجه شد و هیچ کمپین بازاریابی مؤثری برای آن صورت نگرفت.

بااین‌حال، این روند به‌زودی پایان یافت. در اوت ۱۹۹۳، سه‌تن از مدیران ارشد بروکس، ازجمله مدیرعامل آن، یا اخراج شدند یا داوطلبانه شرکت را ترک کردند؛ چیزی که باعث شد ابرهای تیره از آسمان برند بروکس به‌تدریج محو شوند. با ازبین‌رفتن عاملی که کارشناسان بعدها به‌عنوان «تیم مدیریت متزلزل» از آن یاد کردند، بروکس راهش را پیدا کرد. رئیس و مدیرعامل شرکت روکه، بیون یلستن، به‌شکل موقت سرپرستی و کنترل روزانه شرکت را بر عهده گرفت. یلستن همزمان با اداره شرکت به‌دنبال جایگزینی دائمی برای سرپرستی بروکس می‌گشت و در پایان سال ۱۹۹۳ او را پیدا کرد: مدیری خوش‌نام به‌نام هلن راکی که در آن زمان برای نایکی کار می‌کرد و بروکس را به روزهای درخشانش بازگرداند.

هلن راکی؛ مدیر سابق نایکی و مدیر جدید بروکس

خانم راکی در سال ۱۹۷۸ با مدرک کارشناسی رشته اقتصاد از دانشگاه واشنگتن و دو سال بعد، با مدرک کارشناسی ارشد در رشته مدیریت بازرگانی فارغ‌التحصیل شده بود. او پس از اتمام درس، به یک برنامه آموزشی مدیریت تولید در یک کارخانه چوب‌بری در اورگان پیوست. یک سال به‌عنوان معاون بازاریابی برای شرکتی به‌نام بیگ تویز (Big Toys Inc.) در واشنگتن کار کرد و سپس به‌عنوان مدیر فروش ویژه بخش پوشاک نایکی مشغول کار شد. بعد از اینکه نایکی دریافت راکی بسیار دقیق و بااستعداد است، او را به سمت مدیرکل بخش گرافیک ورزشی و اکسسوری‌های این شرکت که کالاهایی مانند کلاه، تی‌شرت و بطری‌های آب به بازار عرضه می‌کرد منصوب کرد. ورود راکی به این بخش‌ها باعث رشد فوق‌العاده آنها شد؛ به‌طوری‌که در یک دوره ۴ساله، فروش آنها از ۸ میلیون دلار به ۵۰۰ میلیون دلار افزایش یافت.

یلستن تحت‌تأثیر قدرت راکی، متوجه شد این همان کسی است که می‌تواند بروکس را به‌سمت سودآوری سوق دهد و وجهه برند را به روزهای درخشان سابق بازگرداند. بنابراین در ژانویه ۱۹۹۴، او را به‌عنوان رئیس شرکت بروکس انتخاب کرد. خانم راکی اولین زنی در آمریکا بود که یک شرکت بزرگ کفش ورزشی را مدیریت می‌کرد.

بازگشت برند بروکس به روزهای خوب و خروج از بحران

خانم راکی به‌محض دراختیارگرفتن کنترل بروکس، تغییرات گسترده‌ای در آن اعمال کرد. او اعلام کرد که می‌خواهد فروش و سود شرکت را طی سه تا پنج سال آینده ۲۵ درصد افزایش دهد. برنامه او بیشتر بر مهندسی مجدد محصولات بروکس متمرکز بود تا بازسازی خود شرکت. او می‌خواست رویکردی را در پیش بگیرد که بر هسته اصلی موفقیت برند یعنی تلاش برای جذب دوندگان جدی متمرکز باشد. به این منظور، ابتدا تولید همه محصولات ورزشی را، به‌جز کفش‌های مخصوص دویدن، متوقف کرد تا هرگونه اثری از تلاش‌های بروکس برای تبدیل‌شدن به یک نایکیِ کوچک از بین برود. پس از اینکه تمرکز شرکت روی بازار کفش‌های مخصوص دویدن قرار گرفت، حال موقع طراحی مجدد کفش‌های بروکس بود. این کار برای راکی در اولویت قرار داشت؛ زیرا او می‌خواست بروکس بلافاصله فروش محصولات ارزان‌قیمت در فروشگاه‌های کی‌مارت را کنار بگذارد.

تا ژوئن ۱۹۹۴، راکی موفق شد کفش تروث را که یک کفش دویدن معمولی بود به بازار تحویل دهد. همزمان، فروشگاه‌های خرده‌فروشی آمریکا را زیر نظر گرفت و روی آنهایی تمرکز کرد که تخصصی بودند و به‌عنوان قوی‌ترین کانال توزیع محصولات بروکس عمل می‌کردند. او برای بازگرداندن اعتماد مردم به نام بروکس، سه هدف شرکتی را مدنظر قرار داد که باعث شد ترس و بی‌میلی خرده‌فروشان از معامله با برند بروکس کاهش یابد:

۱. معرفی ویژگی‌های برتر محصول و نوید ارائه محصولات اصلاح‌شده با کمترین میزان نقص؛

۲. تأکید بر اجرای عملیاتی و تحویل به‌موقع کالاهای شرکت؛

۳. بهبود پشتیبانی و خدمات بعد از فروش و توضیح جزئیات برنامه‌هایی برای ارائه پشتیبانی بازاریابی حتی برای خرده‌فروشی‌های شخصی.

حمایت از ورزشکاران و حذف قراردادهای گران‌قیمت

دو مورد از کارهای بسیار مهمی که خانم راکی انجام داد، یکی حمایت از ورزشکاران و دیگری حذف قرارداد با سلبریتی‌ها بود. از دیدگاه خانم راکی، حمایت از ورزشکاران باعث نزدیک‌ترشدن روابط بروکس و خرده‌فروش‌ها می‌شد؛ اما قراردادهایی که با افراد مشهور می‌بستند بسیار گران‌قیمت بود و نه‌تنها کمکی به بروکس نمی‌کرد، باعث تحمیل هزینه‌های اضافی هم می‌شد. او به‌جای این قراردادها گروهی با حضور ۲۰۰ دونده تشکیل داد که ازنظر حمایت مالی در چهار دسته قرار می‌گرفتند: جهانی، ملی، منطقه‌ای و محلی.

قراردادهایی که با این ورزشکاران می‌بستند، در بسیاری از موارد به‌جای پرداخت نقدی با تأمین محصولات به‌شکل رایگان محدود می‌شد و ورزشکاران را ملزم می‌کرد با نمایش‌های تبلیغاتی در فروشگاه‌های خاص، با خرده‌فروش محلی خودشان ارتباط برقرار کنند. این سیاست باعث شد بروکس به‌جای تمرکز بر بازار جوانان که در آن موفقیت به شهرت و محبوبیت ورزشکار تبلیغ‌کننده بستگی زیادی داشت، بر مشتریان ۳۵ تا ۵۴ ساله تمرکز کند که قوی‌ترین بازار دوندگان را تشکیل می‌دادند.

شرکتی متمرکزتر اما موفق‌تر

حاصل تغییراتی که راکی ایجاد کرد، یک شرکت متمرکزتر اما موفق‌تر بود. شرکتی که از هشت سال قبل هیچ سودآوری نداشت، در همان اولین سال مدیریت خانم راکی به سود رسید و پایه‌هایش را محکم کرد. در ابتدا، راکی هدفش را روی حذف تمام هزینه‌هایی قرار داد که سه هدف او را برآورده نمی‌کردند؛ اما بعد که سودآوری شرکت آغاز شد و برند بروکس بخشی از درخشش و قدرت سابق خود را به دست آورد، سیاست تهاجمی‌تری در پیش گرفت.

اولین موفقیت دوباره بروکس، عرضه کفش آدرنالین جی‌تی‌اس در سال ۱۹۹۴ بود. کفشی که زیره متراکم‌تر و محکم‌تر داشت و روی یک نیمه منحنی ساخته شده بود که برای دوندگانی با قوس پای بلند و پنجه‌های پهن مناسب بود. این کفش به یکی از پرفروش‌ترین کفش‌های دویدن تا آن زمان تبدیل شد.

در اواخر دهه ۱۹۹۰ و با تثبیت برند در فروشگاه‌های تخصصی، راکی تلاش کرد اعتماد فروشگاه‌های بزرگ کالاهای ورزشی منطقه‌ای را به دست آورد و موفق هم شد. برای مثال در سال ۱۹۹۶، شرکت نرداستورم (Nordstrom Inc.) کفش‌های بروکس را فقط در یکی از فروشگاه‌هایش عرضه کرد؛ اما یک سال بعد، فروشگاه‌های زنجیره‌ای این شرکت در ۳۰ مکان مختلف کفش‌های بروکس می‌فروختند. با افزایش تعداد خرده‌فروشی‌ها فروش شرکت هم افزایش یافت؛ مخصوصا در آمریکا که شرکت بیشترین آسیب را از بازار آن دیده بود.

وقتی فروش شرکت در آمریکا ۴۸درصد افزایش یافت، راکی حمله بعدی را آغاز کرد. حال زمان گسترش محصولات فرارسیده بود. بنابراین بروکس در بهار ۱۹۹۷، خط تولید کاملی از پوشاک مخصوص دویدن و تناسب اندام، هم برای مردان و هم برای زنان، راه‌اندازی کرد و درآمد قابل‌توجهی از این طریق به دست آورد. پس از افزایش ۲۹درصدی فروش پوشاک در سال ۱۹۹۸، تجارت پوشاک این شرکت تا پایان دهه، ۱۵درصد از کل فروش را به خود اختصاص داد.

فروش سهام شرکت و تغییر مدیریت

با وجود اینکه بروکس داشت پله‌های ترقی را به‌سرعت طی می‌کرد، شرکت روکه گروپ که حالا به ایکر آرجی‌آی (Aker RGI) تغییر نام داده بود، تصمیم گرفت سهام این شرکت را بفروشد. ایکر که تصمیم داشت بیشتر بر تجارت ماهی و املاک و مستغلات تمرکز کند، در نوامبر ۱۹۹۸، ۲۰درصد از سهام بروکس را نگه داشت و ۶۰درصد را به شرکت سرمایه‌گذاری خطرپذیر جی.اچ. ویتنی (J.H. Whitney & Co.) واقع در استمفورد کانکتیکت به‌مبلغ ۴۰میلیون دلار فروخت. درصد مابقی را راکی و ۷۰ کارمند بروکس خریداری کردند.

در اوایل سال ۱۹۹۹، سفارش‌هایی که بروکس از فروشگاه‌های تخصصی دریافت می‌کرد، ۸۴درصد افزایش یافت که نشان‌دهنده موفقیت چشمگیر این شرکت بود. بین سال ۱۹۹۵ تا ۱۹۹۹، فروش این شرکت به‌طور متوسط سالانه ۳۰درصد افزایش یافت و این اطمینان را ایجاد کرد که با ورود به قرن بیست‌ویکم، این روند شتاب بیشتری بگیرد. چیزی که در ابتدا محقق نشد.

در مارس ۱۹۹۹، خانم راکی اعلام کرد که بروکس را ترک می‌کند تا به‌عنوان مدیرعامل یک خرده‌فروشی مستقر در آلاباما فعالیت کند. این خبر همه را شوکه کرد؛ بااین‌حال این اتفاق افتاد و بروس پتت (Bruce Pettet) جایگزین او شد. او قول داد سیاست‌ها و راهبردهایی را که راکی ایجاد کرده بود دنبال کند؛ اما موفق نبود و تا سال ۲۰۰۱ که جیم وبر جایگزین او شد، چیزی به ورشکستگی مجدد بروکس نمانده بود.

ورود جیم وبر و شکوفایی دوباره برند بروکس تا به امروز

در سال ۲۰۰۱، جیم وبر که یکی از اعضای هیئت مدیره بروکس بود به‌عنوان مدیرعامل شرکت انتخاب شد. در آن زمان سهم شرکت از بازار پایین آمده بود و شرکت درمعرض خطر ورشکستگی مجدد قرار داشت. بار دیگر وبر کفش‌های ارزان‌تر بروکس را از خط تولید آن حذف کرد، یک آزمایشگاه ساخت و مهندسانی را برای ارزیابی کفش‌های استخدام کرد. اولویت وبر بازسازی برند بود.

در سال ۲۰۰۴، بروکس را به شرکت راسل اتلتیک (Russell Athletic) فروختند. دو سال بعد، شرکت راسل را شرکت فروت آو د لوم (Fruit of the Loom) خرید که خود از توابع شرکت عظیم برکشایر هاتاوی به ریاست وارن بافت، سرمایه‌گذار افسانه‌ای، است. بعدها در سال ۲۰۱۱، بروکس به یک شرکت تابعه مستقل از برکشایر هاتاوی تبدیل شد.

در سالگرد ۱۰۰سالگی بروکس، این شرکت که حالا ۲۹درصد از سهم بازار را در اختیار داشت، به درآمدی ۵۰۰میلیون دلاری رسید. وبر اظهار داشت که سرمایه‌گذاری‌های برکشایر هاتاوی و حمایت وارن بافت از بروکس باعث می‌شود این برند به یک برند میلیارد دلاری تبدیل شود.

موفقیت‌های بروکس در حمایت از محیط زیست

از موفقیت‌های پی‌درپی بروکس در دوران مدیریت وبر، می‌توان به نوآوری‌های این شرکت در تولید محصولات زیست‌تخریب‌پذیر اشاره کرد. در اواسط دهه ۲۰۰۰، بروکس برای زیره کفش‌ها ماده‌ای موسوم به لاستیک سبز با کارایی بالا معرفی کرد که برای تولید آن به‌جای نفت از شن و ماسه استفاده می‌کردند. بعد از آن، اولین زیره میانی زیست‌تخریب‌پذیر موسوم به بیوموگو (BioMoGo) را برای کفش‌های دویدن اختراع کردند. این ماده حاوی یک افزودنی غیرسمی و طبیعی است که میکروب‌های موجود در خاک را تشویق می‌کند این ماده را به موادمغذی مناسب برای گیاهان و حیوانات تجزیه کنند. با این کار، سرعت تجزیه زیستی این مواد تقریبا ۲۰ برابر بیشتر از سایر مواد سنتی می‌شود. طبق برآوردهای بروکس، با این ماده می‌توان در یک دوره ۲۰ساله، بیش از ۱۳میلیون کیلوگرم زباله را کاهش داد.

یکی دیگر از نوآوری‌های بروکس فناوری دی‌ان‌ای فلش (DNA Flash) بود که در آن زیره میانی کفش با تزریق نیتروژن ساخته شده بود. سه سال بعد، این فناوری را ارتقا دادند و از فوم با تزریق نیتروژن (DNA Loft V3) در اسنیکرهای آرورا بی‌ال (Aurora BL) استفاده کردند:

در سال ۲۰۱۴، بروکس با شرکت بلوساین (Bluesign) برای ارزیابی، مدیریت و حذف موادشیمیایی در فرایند تولید پوشاک شراکت کرد. شرکای بلوساین ملزم به ایجاد سیستم‌های مدیریتی برای بهبود بهره‌وری منابع، ایمنی مصرف‌کننده، کاهش انتشار آلاینده‌ها و نیز بهداشت و امنیت شغلی هستند.

ساختمان جدید بروکس (تأسیس سال ۲۰۱۴)، استانداردهای زیست‌محیطی برنامه آزمایشی دیپ گرین (Deep Green) سیاتل را برآورده می‌کند. این ساختمان ۵۰درصد آب موجود در محوطه را دوباره استفاده می‌کند و مصرف انرژی آن نسبت‌به یک ساختمان تجاری معمولی در شهر، ۷۵درصد کمتر است. همچنین در سال ۲۰۱۶، به عنوان «یکی از سبزترین ساختمان‌های جهان» دست یافته است:

سخن پایانی

برند بروکس تاریخ پرفرازونشیبی را پشت‌سر گذاشته است. بااین‌حال بعد از بارها شکست، با تغییر مدیریت دوباره راه خود را پیدا کرد و توانست جایگاهش را در صنعت کالاهای ورزشی تثبیت کند. همان طور که دیدیم، استفاده از راهبرد بازاریابی نایکی که برای آن مناسب بود ولی برای بروکس جواب نمی‌داد، باعث شد مدت‌ها این برند در بحران دست‌وپا بزند. یک تغییر موفق در مدیریت که به‌خوبی نقاط شکست بروکس را تشخیص داد، آن را احیا کرد و توانست آن را به روزهای اوجش بازگرداند.

شما چه نکات دیگری از داستان برند بروکس آموختید؟ آیا می‌توانید آنها را در دیدگاه‌ها برایمان بنویسید؟ اگر تجربه‌ای هم در این زمینه دارید، خوشحال می‌شویم با ما به اشتراک بگذارید.