نگاهی به ویژگی‌های سبک رهبری مشارکتی، معایب و مزایای آن

رهبری مشارکتی در عمل به چه صورت است؟ در این بخش به بررسی ۶ بُعد مشارکت و ۶ عنصر اصلی سبک رهبری مشارکتی می‌پردازیم که اغلب، این سبک رهبری را از سایر سبک‌های رهبری متمایز می‌کند.

۶ بعد سبک رهبری مشارکتی

در سبک رهبری مشارکتی انواع گوناگونی از مشارکت وجود دارد. می‌توان سیستم‌های مشارکتی را به ۶ نوع دیگری نیز تقسیم کرد که در ادامه معرفی می‌شود. ۶ بعد این نوع از مدیریت، نخست در سال ۱۹۸۸ و درنتیجه‌ی بررسی‌های انجام‌شده توسط جان اِل کاتِن (John L. Cotton) و همکارانش معرفی شد.

هر سیستم رهبری مشارکتی می‌تواند شامل چند مورد از ابعاد زیر یا بر سیستمی واحد مبتنی باشد.

بعد ۱. مشارکت در تصمیم‌های کاری

در نخستین بعد، تصمیم‌گیری درمورد اهداف سازمانی معمولا بر عهده‌ی رهبر سازمان است و زیردستان فقط می‌توانند در تصمیم‌های کاری مشارکت داشته باشند. بسته به سیستم گسترده‌ترِ موجود در سازمان، مشارکت در تصمیم‌های کاری می‌تواند شامل مشورت یا انتقال قدرت واقعی به زیردستان باشد.

این شیوه به عنوان ساختار مشارکتی رسمی درنظر گرفته می‌شود و هدف بلندمدتی برای کسب‌و‌کار محسوب می‌شود. به‌علاوه، در این شیوه از چارچوب مشارکت مستقیم استفاده می‌شود.

نمونه‌ای از مشارکت در تصمیم‌های کاری، تصمیم‌گیری درمورد جدول زمانی پروژه‌ای جدید است. رهبر درمورد پروژه با زیردستان خود بحث می‌کند و کل تیم درمورد چگونگی و زمان اجرای اهداف خاص و افرادی که باید مسئول انجام وظایف مشخصی باشند، تصمیم‌گیری می‌کنند. از سوی دیگر رهبر کنترل کاملی بر مواردی مانند بودجه‌ی پروژه دارد.

بعد ۲. مشارکت مشورتی

به‌طور کلی، مشارکت مشورتی نیازمند مشارکت عمیق‌تر زیردستان در طیف گسترده‌ای از عملیات سازمان است. در این بعد، قدرت نهایی تصمیم‌گیری همچنان در دستان رهبر است ولی زیردستان نیز می‌توانند پیش از تصمیم‌گیری نظرات خود را بیان کنند. البته مشارکت مشورتی لزوما به این معنا نیست که زیردستان می‌توانند بر تصمیم‌گیری تأثیر بگذارند، بلکه آنها اختیار و امکان انجام این کار را دارند.

در اینجا نیز مشارکت مشورتی، هدفی رسمی و بلندمدت برای سازمان درنظر گرفته می‌شود. تنها تفاوت موجود با بعد اول، کمتر بودنِ میزان تأثیرگذاری در فرآیندهای تصمیم‌گیری است.

به عنوان نمونه‌ای از مشارکت مشورتی در محل کار می‌توان معرفی سیستم عاملی جدید را درنظر گرفت. زیردستان می‌توانند نظرات خود را درمورد گزینه‌های نرم‌افزاری موجود ارائه دهند و درمورد ایده‌هایی که برای پیاده‌سازی و اجرای سیستم جدید دارند، صحبت کنند. پس از مشورت، رهبر تصمیم‌گیری می‌کند و دلایل خود را به زیردستان اطلاع می‌دهد و زیردستان نیز می‌توانند پیش از نهایی شدن تصمیم به آن واکنش نشان دهند.

بعد ۳. مشارکت کوتاه‌مدت

سازمان‌ها می‌توانند راهبردهای مشارکت کوتاه‌مدت را نیز اجرا کنند. در این بعد، زیردستان فقط به‌صورت موقتی در فرآیند تصمیم‌گیری مشارکت دارند. گرچه دوره‌ی زمانی مشارکت آنها کوتاه است، ولی معمولا این نوع از مشارکت تأثیر بیشتری بر نتایج واقعی می‌گذارد.

مشارکت کوتاه‌مدت، ساختاری رسمی است که در آن از چارچوب مشارکت مستقیم استفاده می‌شود. بنابراین بعد کوتاه‌مدت در مقایسه با مشارکت مشورتی، نقش فعال‌تری در تصمیم‌گیری دارد، ولی از جنبه‌های طولانی‌مدت سازمان به شمار نمی‌رود.

برای نمونه، ممکن است که سازمانی پروژه‌ی جدیدی را معرفی کند و از تیم بخواهد تا بر چگونگی اجرای پروژه تأثیر بگذارند. در اینجا دوره‌ی کوتاه‌مدتی برای تعیین فرآیندها و اهداف وجود دارد و پس از آن، قدرت تصمیم‌گیری دوباره به رهبر بازمی‌گردد.

بعد ۴. مشارکت غیررسمی

سبک رهبری مشارکتی می‌تواند در چارچوب غیررسمی‌تری نیز ظاهر شود. در مشارکت غیررسمی، هیچ کانال عملیاتی برای مشارکت زیردستان در تصمیم‌گیری وجود ندارد، ولی موقعیت‌های خاصی وجود خواهد داشت که در آن زیردستان می‌توانند در تصمیم‌گیری مشارکت کنند. معمولا چارچوب مشارکت غیررسمی، هیچ قاعده یا روند روشن و دقیقی ندارد و همه چیز در جریان کار مشخص می‌شود.

به عنوان نمونه‌ای از مشارکت غیررسمی زمانی را درنظر بگیرید که رهبر تصمیم می‌گیرد تا درمورد تغییرات جدید به‌صورت رو در رو با کارکنان بحث کند. این بحث و گفتگو از پیش برنامه‌ریزی نشده است و ممکن است که برای آن هیچ نتیجه یا الزامی برای مشارکت رسمی تعیین نشده باشد.

بعد ۵. مالکیت کارکنان

در بعد مالکیت کارکنان، زیردستان می‌توانند در بعضی از تصمیم‌گیری‌ها مشارکت کنند، ولی این مشارکت به نقش آنها در سازمان بستگی دارد. معمولا کارکنانی که پُست‌های پایین‌تری دارند، در مقایسه با همکارانی که پست‌های بالاتری دارند، گزینه‌های کمتری را برای مشارکت دارند. به‌علاوه چارچوب رهبری مشارکتی رسمی است، ولی در آن مدل غیرمستقیمی از رفتار تشویق می‌شود.

در بعد مالکیت کارکنان ممکن است که زیردستان در سازمان سهم داشته باشند، ولی با این وجود کانال‌های زیادی برای تأثیرگذاری آنها بر چگونگی عملکرد شرکت وجود نداشته باشد و ممکن است که فقط تصمیم‌های اصلی و مهم با کمک زیردستان اتخاذ شود.

بعد ۶. مشارکت نمایندگان (Representative participation)

بعد نهایی، با مشارکت نمایندگان سر و کار دارد. در این مدل چارچوب مشارکتی سه‌سطحی وجود دارد که در آن رهبر، نمایندگان و کارکنان وجود دارند. نمایندگان از قدرت مشورت و تأثیرهای مشخصی در تصمیم‌گیری برخوردارند و خواسته‌های کارکنان را نمایندگی می‌کنند. آنها به‌صورت واسطه‌هایی میان رهبر و زیردستان عمل می‌کنند.

این نوع از مشارکت نیازمند ساختاری رسمی است. به‌علاوه یکی از ویژگی‌های آن، مشارکت کارکنان به‌صورت غیرمستقیم است.

معمولا در هر سازمان مدیرانی میانی وجود دارند که به عنوان واسطه‌هایی میان رهبران در رده‌های بالاتر و کارکنان عمل می‌کنند. ممکن است که این نمایندگان، پیش از تصمیم‌گیری با کارکنان مشورت کنند و سپس به همراه رهبر، تصمیمی را اتخاذ کنند. در بعضی از موارد ممکن است که نماینده به‌طور رسمی با کارکنان مشورت نکند و به جای آن در ارائه‌ی اطلاعات لازم برای تصمیم‌گیری، از تجربیات و برداشت‌های کارکنان و خواسته‌های آنها استفاده کند.

ویژگی‌های ضروری برای هر رهبر مشارکتی

سبک رهبری مشارکتی موجب می‌شود تا رهبر اندکی تحت فشار باشد. شاید این مسئله عجیب به نظربرسد، زیرا به‌طور کلی این سبک رهبری موجب آسان‌تر شدن تصمیم‌گیری می‌شود، زیرا رهبر می‌تواند مسئولیت‌هایش را با زیردستان خود تقسیم کند. ولی گاهی دخالت دادن دیگران در این فرآیند، موجب می‌شود تا برخورداری از شرایط و الزامات بیشتری برای رهبر ضروری باشد.

ولی ویژگی‌های مشترک رهبران مشارکتی چیست و آنها باید برای بهتر شدن در این سبک رهبری بر چه اقداماتی تمرکز کنند؟ وقتی تصمیم‌گیری میان افراد تقسیم می‌شود و باید افراد دیگر را نیز به درون حلقه‌ی رهبری وارد کنید، باید بر ارتباط و تعامل تمرکز کنید. بنابراین برخورداری از ویژگی‌های زیر در وظیفه‌ای که به عنوان رهبر مشارکتی بر عهده دارید، به شما کمک می‌کند:

۱. در دسترس و خوش‌برخورد

اگر زیردستان احساس نکنند که می‌توانند به‌راحتی به رهبر نزدیک شوند، سبک رهبری مشارکتی مؤثر نخواهد بود. اگر شما فردی بداخلاق یا درون‌گرا باشید، به‌سختی می‌توانید کاری کنید که دیگران با شما در بحث‌ها شرکت کنند.

در دسترس و خوش‌برخورد بودن رهبر موجب می‌شود تا زیردستان حس راحتی داشته باشند. یعنی شما باید روش واکنش نشان دادن خود به دیگران را بهبود دهید و در مواجهه با تمام انواع خبرها بی‌طرف و درعین‌حال مثبت باقی بمانید. اگر بتوانید آرام و پرانرژی باشید، حتی وقتی کارکنان خبرهای بدی را به شما می‌دهند، زیردستان از صحبت کردن درمورد جنبه‌های منفی کار با شما واهمه‌ای نخواهند داشت.

برای بهبود نحوه‌ی برخورد و واکنش خود، همیشه باید برای صحبت کردن با زیردستان وقت بگذارید. حتی وقتی سرتان شلوغ است باید در اولین فرصت ممکن، زمانی را برای رسیدگی به مشکلاتی تعیین کنید که کارکنان می‌خواستند درمورد آنها با شما صحبت کنند.

۲. برقرارکننده‌ی ارتباط (communicator)

همانطور که در بالا نیز اشاره کردیم، برای بهبود توانایی رهبری مشارکتی خود باید قادر باشید تا به‌خوبی ارتباط برقرار کنید. ۲ جنبه‌ی مهم برقراری ارتباط در سبک رهبری مشارکتی عبارت است از: توانایی پذیرفتن و کسب کردن اطلاعات و توانایی ارائه‌ی اطلاعات.

برقراری ارتباط به این معنی نیست که فقط شما صحبت کنید. ارتباطات غیرکلامی کمک می‌کنند تا دیگران شما را فردی پذیراتر و تواناتر در رساندن پیام خود بدانند. توانایی برقراری این ارتباطات، در توانایی شما در پذیرفتن و کسب کردن اطلاعات اهمیت زیادی دارد. شما باید شنونده‌ی خوبی باشید و همیشه متوجه شوید که منظور طرف مقابل شما چیست. یعنی باید سؤالات مناسبی بپرسید و زبان بدن و رویکرد کلامی طرف مقابل خود را تجزیه‌و‌تحلیل کنید.

جنبه‌ی دوم (یعنی توانایی ارائه کردن اطلاعات) به‌ شیوه‌ی ارتباطی شخصی شما مربوط است. گفتار شما باید به‌اندازه‌ی کافی واضح و قابل فهم باشد تا بتوانید به‌درستی پیام خود را منتقل کنید. رهبر مشارکتی باید بتواند تا بدون سردرگم کردن دیگران، دانش خود را به آنها منتقل کند. شما همچنین باید به‌شیوه‌ای مقتدرانه و درعین‌حال دلسوزانه ارتباط برقرار کنید.

۳. باملاحظه

شما به عنوان رهبر مشارکتی باید با دیگران همدلی کنید و فردی باملاحظه باشید. شما تعامل زیادی با تیم خود خواهید داشت و اعضای تیم شما افرادی با شخصیت‌های مختلفی هستند و باید بتوانید با همه‌ی آنها کنار بیایید. توجه کردن به عقاید و احساسات افراد، بخش مهمی از چارچوب رهبری است زیرا موجب می‌شود تا فضایی باز و آزاد ایجاد کنید که در آن افراد به همکاری با یکدیگر تشویق شوند.

۴ روشن‌فکر

فرقی نمی‌کند که بر کدام‌یک از ابعاد رهبری مشارکتی تمرکز کرده‌اید، زیرا در هر صورت باید تا حدی با زیردستان خود مشورت کنید. شما باید بتوانید پیشنهادها و ایده‌های آنها را بپذیرید، حتی اگر ایده‌های آنها با روش درست انجام کار از دیدگاه شما تناقض داشته باشد.

تبدیل شدن به فردی روشن‌فکر و دارای تفکری باز دشوار است، زیرا تفکر باز فقط به معنی گوش دادن به عقاید دیگران نیست و شما باید نگاهی عینی و بی‌طرفانه به مفاهیم و روش‌های دیگران داشته باشید. اگر تعصبات خود را از افکارتان دور نکنید، نمی‌توانید پذیرای پیشنهادهای زیردستان خود باشید.

برای رسیدن به تفکری بازتر باید خود را در رویکردها و ایده‌های مختلف غرق کنید. کتاب‌هایی را بخوانید که با ترجیحات معمول شما تناقض دارند، به صحبت‌های افرادی گوش بدهید که با آنها موافق نیستید و درمورد ایده‌ها، فرهنگ‌ها و شیوه‌های مختلف (به‌ویژه آنهایی که خارج از دایره‌ی راحتی (comfort zone) شما هستند) بیشتر بیاموزید.

۵. توانمندساز

آخرین ویژگی هر رهبر مشارکتی، برخورداری از قابلیت توانمند کردن دیگران است. از آنجا که در سبک رهبری مشارکتی شما تنها فرد مسئول نیستید، باید کاری کنید که دیگران نیز توانایی رهبری و هدایت را داشته باشند. راه‌حل این مسئله نیز توانمندسازی آنها از طریق افزایش دانش و تشویق آنهاست.

شما به عنوان رهبر مشارکتی باید زمینه‌ای را ایجاد کنید که زیردستان‌تان از فرصت‌های کافی برای یادگیری و رشد برخوردار شوند. رشد زیردستان شما لزوما به این معنا نیست که صرفا از نظر کاری و شغلی پیشرفت کنند بلکه حوزه‌هایی مانند رهبری و پیشرفت فردی (self-development) را نیز شامل می‌شود. شما باید فرصت‌هایی را برای آنها فراهم کنید تا به بهترین رهبرانی که می‌توانند بدل شوند.

شما باید از زیردستان خود حمایت کنید. اگر کارها درست پیش نمی‌رود، نخستین کسی نباشید که آنها را قضاوت و سرزنش می‌کند. درعوض با این مسائل مانند یک تجربه‌ی یادگیری برخورد کنید و در زمان مشکلات با کارکنان خود همراهی کنید. هرچه کارکنان خود را توانمندتر کنید، عملکرد سازمان شما نیز بهتر خواهد شد.

مزایا و معایت سبک رهبری مشارکتی

با توجه به اینکه انواع مختلفی از سبک رهبری مشارکتی وجود دارد، این مدل نیز چالش‌ها و مزیت‌های خاص خود را دارد. بعضی از مزیت‌ها و ضعف‌های این نظریه به میزان مشارکت موجود بستگی دارد.

مزایای سبک رهبری مشارکتی

در ابتدا اجازه دهید تا به بررسی مزیت‌های رهبری مشارکتی بپردازیم. می‌توانیم مزیت‌های این مدل را به ۲ گروه جداگانه تقسیم کنیم: مزایای ملموس و مزایای ناملموس. در صورت ایجاد مزایای ملموس شاهد بهبودهایی در بهره‌وری، نرخ خروج از خدمت کارکنان (turnover rate) و آهنگ غیبت (absenteeism rate) و همچنین هزینه‌های سازمان خواهیم بود. ولی مزایای ناملموس شامل مواردی مانند بهبود انگیزه‌ی کارکنان، رضایت شغلی و بالا رفتن روحیه‌ی کاری است. در ادامه به بحث درمورد این ۲ گروه از مزایا می‌پردازیم.

یکی از بدیهی‌ترین مزیت‌های نظریه‌ی سبک رهبری مشارکتی افزایش تعداد نظراتی است که از آنها در تصمیم‌گیری استفاده می‌شود. استفاده کردنِ رهبر از سبکی استبدادی موجب می‌شود که نظرات و ایده‌های زیردستان به هدر برود و نادیده گرفته شود و از سوی دیگر، توجه او به نظرات و ایده‌های دیگران، موجب می‌شود که این ایده‌ها و نظرات بیشتر موردتوجه قرار گیرند. فراوانی ایده‌های موجود موجب بهبود تصمیم‌گیری می‌شود، زیرا در این صورت اقدامات براساس مجموعه‌ی گسترده‌تری از ارزش‌ها و دیدگاه‌ها انجام می‌شود و ممکن است که به راه‌حل‌های بسیار خلاقانه‌تری برسید. کاترین فیلیپس (Katherine Phillips)، استادیار مدیریت و سازمان‌ها در دانشکده‌ی مدیریت کِلوگ (Kellogg)، یافته‌های پژوهش خود را در مقاله‌ای در فوربس به صورت خلاصه بیان کرد. در این مطالعه از گروه‌های همگن و ناهمگنی خواسته شد که معماهای قتل را حل کنند. براساس یافته‌های فیلیپس:

«گروه‌های ناهمگن گزارش دادند که در کار کردن با یکدیگر، کارایی چندانی نداشتند و درمورد تصمیم‌های خود درمقایسه با گروه‌های همگن، اطمینان کم‌تری داشتند، ولی با این وجود نسبت به گروه‌های همگن عملکرد بهتری داشتند.»

برخورداری از دیدگاهی گسترده‌تر و گوش دادن به نظرات دیگران موجب می‌شود که فشار از روی یک فرد (به‌ویژه رهبر) برداشته شود. زیرا به جای اینکه یک نفر مجبور باشد همه چیز را در مورد پروژه‌ی مورد نظر بداند، مسئولیت‌ها میان افراد تقسیم می‌شود و از توانایی‌ها و دانش افراد استفاده‌ی مناسبی می‌شود. این کار به این معنی است که می‌توانید از دانش خود به عنوان یک مزیت استفاده کنید و علاوه‌بر آن، از خلاقیت خود نیز بیشترین بهره را ببرید.

در سبک رهبری مشارکتی به دلیل ماهیت مشارکتی تصمیم‌گیری‌ها، روحیه‌ی کاری بهبود می‌یابد. در سبک رهبری مشارکتی حتی زمانی‌ که رهبر تصمیم نهایی را می‌گیرد، زیردستان حس می‌کنند که به آنها بها داده می‌شود، قدر آنها را می‌دانند، به نظرات آنها گوش داده می‌شود و می‌توانند بر جهت‌گیری تیم یا سازمان تأثیر بگذارند. در این نوع از رهبری، فضای بازتری در محیط کاری وجود دارد و زیردستان حس می‌کنند که تعلق بیشتری به سازمان دارند و در سازمان و جهت‌گیری‌های آن دخالت دارند. در سبک رهبری مشارکتی پیوستگی قوی‌تری میان رهبران و زیردستان وجود دارد و رهبران و زیردستان از یکدیگر جدا نیستند. از آنجا که در سبک رهبری مشارکتی همه‌ی افراد سازمان (هر یک به میزانی) در تصمیم‌گیری‌ها دخالت دارند، همه‌ی آنها حس می‌کنند که در آینده‌ی سازمان نقشی دارند.

به‌علاوه، وقتی زیردستان می‌توانند نظرات خود را درمورد سیاست‌ها، پروژه‌ها یا فرآیندها بیان کنند، احتمال بیشتری وجود دارد که آنها را بپذیرند، حتی اگر با آنها کاملا موافق نباشند. زیردستان تصمیم اتخاذشده را درک می‌کنند، زیرا این تصمیم پس از مشورت و بحث کردن با آنها گرفته شده است. همانطور که در بالا گفتیم، حتی در سیستم‌هایی که در آنها رهبر تصمیم نهایی را می‌گیرد، به زیردستان این فرصت داده می‌شود که دلیل آن تصمیم را بفهمند و درمورد آن سؤال بپرسند.

از آنجا که در سبک رهبری مشارکتی، درطول فرآیندهای تصمیم‌گیری درمورد تصمیم نهایی مشورت می‌شود، زیردستان برای سازگاری پیدا کردن با تغییرات احتمالی ناشی از آن تصمیم، زمان بیشتری دارند. زیرا سیاست‌ها و رویه‌های جدید بدون مشورت با زیردستان، اعلام و اجرا نمی‌شود و به همین دلیل کارکنان می‌توانند با آنها سازگاری پیدا کنند و به‌آرامی ذهنیت خود را برای اجرای روش جدید انجام کارها تغییر دهند. حذف تصمیم‌گیری‌ها و تغییرات سریع موجب می‌شود تا کارکنان آرامش ذهنی و ثبات بیشتری داشته باشند.

به‌طور کلی، سبک رهبری مشارکتی به حفظ کارکنان کمک می‌کند. از آنجا که کارکنان حس می‌کنند نقش بیشتری در سازمان دارند، در تعیین جهت‌گیری سازمان نقش دارند و مجبور نیستند که با تغییرات ناگهانی روبه‌رو شوند، احتمال بیشتری وجود دارد که بخواهند در سازمان باقی بمانند. حفظ کارکنان به کاهش هزینه‌های سازمان کمک می‌کند.

معایب سبک رهبری مشارکتی

سبک رهبری مشارکتی در کنار مزیت‌های گفته‌شده در بالا، معایبی نیز دارد. همانطور که در ابتدای این بخش اشاره شد، این معایب تا حدی به میزان مشارکت زیردستان بستگی دارد.

اگر سطح بالایی از رهبری مشارکتی را با کنترل اندکی از سوی رهبر اجرا کنید، تصمیم‌گیری بسیار کند و دشوار می‌شود. اگر در سبک رهبری مشارکتی رسیدن به اجماع و موافقت عمومی برای تصمیم‌گیری‌ها الزامی باشد، ممکن است که مشکلات موجود در رسیدن به اجماع منجر به بالا رفتن هزینه‌ها و حتی بروز اختلافاتی درون گروه شود. معمولا رسیدن به تصمیمی که همه با آن موافق باشند، کار آسانی نیست، به‌ویژه زمانی که نیروی کاری تنوع بیشتری دارد.

اگر زیردستان حس کنند که کسی به نظرات آنها گوش نمی‌دهد یا احترام نمی‌گذارد، اختلافات موجود در فرآیند تصمیم‌گیری به‌راحتی منجر به رنجش می‌شوند. گاهی افراد، انگیزه‌ها و اهداف مختلفی دارند که با اهداف دیگران در تعارض است. این مسئله می‌تواند کنترل گفتگوها و جلوگیری از شخصی شدن نظرات مختلف افراد را برای رهبر دشوار کند. تأکید بر بهبود مهارت‌های ارتباطی فقط مربوط به رهبر نیست و هر یک از زیردستان نیز باید برای بهبود شیوه‌ها و درک و فهم خود اشتیاق داشته باشند تا بتوانیم گفتگوهایی پربارتر و انعطاف‌پذیرتر داشته باشیم.

به‌علاوه حتی در مدل استبدادی‌تر که در آن رهبر حرف آخر را می‌زند، فرآیند مشورت می‌تواند موجب تأخیرهایی شود. گاهی گوش دادن به همه‌ی نظرات و مشورت کردن با زیردستان، به این معناست که رهبر و زیردستان وقت خود را بیهوده هدر می‌دهند. گاهی در سازمان‌ها بسیار بهتر است که فقط دست به کار شویم و کارهای لازم را انجام دهیم. سپری کردن زمان برای رسیدن به تصمیم نهایی می‌تواند موجب کاهش بهره‌وری شود، درنتیجه زیان‌های مالی را به‌دنبال داشته باشد. به‌علاوه در مواردی مانند معامله کردن با طرف‌های ثالث، حتی ممکن است که معامله‌ای را صرفا به این دلیل که سازمان، زمان زیادی را صرف مطرح کردن شرایط موردنظر خود کرده است، از دست بدهید.

علاوه‌بر مشکلاتی که درمورد زمان لازم برای تصمیم‌گیری ایجاد می‌شود، گاهی تصمیم‌گیری مشترک مشکلاتی را درمورد کیفیت تصمیم‌های اتخاذشده ایجاد می‌کند. اگر تصمیم‌گیری به‌صورت مشارکتی انجام شود، افرادی با سطوح مختلفی از دانش و درک مسئله‌ی موردنظر بر نتیجه‌ی نهایی تأثیر می‌گذارند. بنابراین ممکن است که تصمیم نهایی براساس اطلاعات نادرست یا ناکافی گرفته شود. درست است که وجود ایده‌های مختلف به افزایش خلاقیت کمک می‌کند ولی وقتی مسئله‌ی تصمیم‌های مهم در میان باشد، هر چه افراد بیشتری نظرات خود را مطرح کنند، دقت و درستی اطلاعات کلی موجود نیز کمتر خواهد بود.

البته همیشه زیردستان درمورد تفاوت‌های موجود در میزان دانش مقصر نیستند. برای نمونه، گاهی به‌دلیل حفظ امنیت سازمان لازم است که بعضی از اطلاعات در اختیار زیردستان قرار نگیرد. بنابراین زیردستان بدون آگاهی از همه‌ی اطلاعات، نظرات خود را مطرح می‌کنند. در این حالت ممکن است که ایده‌هایی که از سوی آنها مطرح می‌شود با توصیه‌هایی که در صورت آگاهی از جزئیات ارائه می‌دادند، تفاوت بسیار زیادی داشته باشد.

از سوی دیگر، اگر برای حل مشکل بالا به زیردستان خود دسترسی بیشتری به اطلاعات طبقه‌بندی‌شده بدهید، ممکن است که درنهایت مشکل دیگری ایجاد شود. هرچه اطلاعات حساس را با افراد بیشتری به اشتراک بگذارید، احتمال نشت این اطلاعات نیز بیشتر خواهد بود. حتی اگر زیردستان این اطلاعات را به‌صورت عمدی فاش نکنند، ممکن است که به‌طور تصادفی چیزی را لو بدهند یا فراموش کنند و یکی از اسناد شرکت را در فضایی عمومی قرار دهند. اگر بعضی از اطلاعات به بیرون از شرکت نشت کند، رقبای شما از آن اطلاعات استفاده می‌کنند و شرکت با زیان‌های مالی مواجه می‌شود و گاهی حتی به شهرت و اعتبار شرکت نیز آسیب وارد می‌شود.

برگرفته از: cleverism