آیا هرگز متهم به «دو دو تا پنج تا کردن» شده‌اید؟ این اصطلاح به این معناست که طرف مقابل‌تان تصور کند که شما به سمت نتیجهای اشتباه جهیده‌اید.
در دنیای پرسرعت امروز، به جای آنکه برای بررسی کامل دلایل و تفکر درمورد حقایق وقت بگذاریم، مدام تحت فشاریم تا فورا دست به کار شویم و اقدام کنیم.
این شیوه نه تنها می‌تواند ما را به سوی نتیجه‌گیری اشتباه سوق بدهد، بلکه ممکن است باعث برخورد با افراد دیگری شود که شاید به نتایج کاملا متفاوتی در همان موضوع رسیده‌اند.
در محیط پرسرعت کسب‌وکار، باید اطمینان حاصل کنید که اعمال و تصمیمات شما بر مبنای حقایق شکل گرفته‌اند. به همین ترتیب، هنگامی که نتایج دیگران را می‌پذیرید یا به چالش می‌کشید، باید مطمئن باشید که دلایل آنها و دلایل خودتان کاملا بر مبنای حقایق هستند. «نردبان استنتاج» کمک‌تان می‌کند تا به این نقطه دست پیدا کنید.
این ابزار که به نام «فرایند انتزاع» هم معروف است، کمک می‌کند تا مراحل تفکری را که شما را به سوی نتیجه‌گیری اشتباه سوق می‌دهند، شناسایی کنید و در نتیجه دوباره به سوی واقعیت و حقایق برگردید.
نردبان استنتاج در ابتدا توسط روان‌شناس سازمانی، کریس آرجریس (Chris Argyris) مطرح شد و بعد هم پیتر سنگه (Peter Senge) آن را در کتاب «پنجمین فرمان» (The Fifth Discipline) استفاده کرد.
درک این تئوری
نردبان استنتاج فرایند تفکری را شرح می‌دهد که ما معمولا بدون آنکه بفهمیم، برای حرکت از حقیقت به سوی تصمیم یا عمل، از آن استفاده می‌کنیم. این مراحل تفکر را می‌توان مانند پله‌های نردبان تصور کرد، همچنان که در تصویر زیر می‌بینید.
از پایین‌ترین پله‌ی نردبان که پله‌ی واقعیت و حقایق است، شروع می‌کنیم:
- وقایع را بر اساس باورها و تجربیات پیشینِ خود درک می‌کنیم.
- معنای آنها را تفسیر می‌کنیم.
- فرضیات فعلی‌مان را، گاهی حتی بدون آنکه متوجه شویم اعمال می‌کنیم.
- بر اساس حقایق تفسیرشده و فرضیات‌مان، نتیجه‌گیری می‌کنیم.
- باورهایمان را بر اساس این نتیجه‌گیری‌ها توسعه می‌دهیم.
- دست به اعمالی می‌زنیم که به‌نظر «درست» می‌آیند، چون بر اساس باورهای ما هستند.
این شیوه می‌تواند یک دور باطل ایجاد کند. باورهای ما تأثیر زیادی بر چگونگی انتخاب‌مان از میان واقعیت‌ها دارند و می‌توانند ما را به چشم‌پوشیِ کامل از حقایق درست سوق دهند. در نظر نگرفتن حقایق و از قلم انداختن گام‌هایی از این فرایند استدلالی، به نتیجه‌گیری‌های شتابزده و نادرست منجر می‌شود.
شما با استفاده از نردبان استنتاج می‌توانید یاد بگیرید که به حقایق برگردید و به جای آنکه اجازه دهید تا باورها و تجارب‌تان گستره‌ی دیدتان را محدود کنند، از آنها به شیوه‌ی مثبتی استفاده کنید. پیروی از این استدلالِ گام‌به‌گام، شما را به سوی نتایج بهتری بر اساس واقعیت‌ها سوق می‌دهد و در نتیجه شما از اشتباهات و تعرضات غیرضروری اجتناب خواهید کرد.
نحوه‌ی استفاده از این تئوری
نردبان استنتاج به شما کمک می‌کند تا به نتایج بهتری برسید یا نتایج سایرین را بر اساس حقایق درست و واقعیت‌ها به چالش بکشید. می‌توانید از این نظریه در تجزیه‌وتحلیل داده‌های دشواری همچون مجموعه‌ای از آمار و ارقام فروش استفاده کنید یا ادعاهایی همچون «این پروژه ماه آینده به اجرا در خواهد آمد» را بررسی کنید. می‌توانید برای اعتبارسنجی و به چالش کشیدنِ نتایج دیگران هم از این نظریه کمک بگیرید.
فرایند استدلالِ گام‌به‌گام کمک‌تان می‌کند تا بی‌طرف بمانید و در کار با افراد یا به چالش کشیدن آنها، بدون هیچگونه تعارضی به نتیجه‌ی مشترکی دست یابید.
برای استفاده از نردبان استنتاج در به چالش کشیدنِ تفکر، این گام‌ها را بردارید:
۱. اندکی توقف کنید؛ زمان آن رسیده است که به استدلال خود توجه کنید.
۲. تشخیص بدهید که کجای این نردبان هستید:
- آيا شما در حال گزینش کردن داده‌ها یا واقعیت‌ها هستید؟
- آيا شما در حال تفسیر کردن آنها هستید؟
- آيا شما در حال درنظرگرفتن یک سری فرضیات یا حتی امتحان کردن آنها هستید؟
- آيا شما در حال شکل دادن یا امتحان کردن نتیجه‌گیری‌ها هستید؟
- آيا شما در حال تصمیم‌گیری برای اینکه باید چه کاری را و به چه منظور انجام دهید، هستید؟
۳. از پله‌ای که در حال حاضر روی آن ایستاده‌اید، به عقب بازگردید و استدلال خود را تجزیه‌وتحلیل کنید. این به شما کمک می‌کند تا حقایق و واقعیت‌هایی را که با آنها سر و کار دارید، دنبال کنید.
در هر مرحله از خود بپرسید که به چه چیزی فکر می‌کنید و چرا. همین‌طور که هر گام را تجزیه‌وتحلیل می‌کنید، شاید لازم باشد که نحوه‌ی استدلال کردن‌تان را نیز اصلاح کنید. برای مثال، شاید باید برخی از فرضیات را تغییر داده یا حوزه‌ی داده‌هایی را که انتخاب کرده‌اید، گسترش دهید.
این پرسش‌ها به شما کمک می‌کنند تا رو به عقب کار کنید (از نردبان پایین بیایید و از اول شروع کنید):
- چرا چنین اقداماتی را انتخاب کرده‌ام؟ آیا اقدامات دیگری هم هستند که باید مد نظر قرار دهم؟
- چه باوری منجر به آن اقدام شد؟ آیا پایه و اساس درستی دارد؟
- چرا چنین نتیجهای گرفتم؟ آیا این نتیجه‌گیری درست است؟
- چه فرضیه‌ای در نظر گرفته‌ام و چرا؟ آیا فرضیاتم معتبر هستند؟
- چه داده‌هایی را برای استفاده انتخاب کرده‌ام و چرا؟ آیا این داده‌ها را با دقت انتخاب کردم؟
- از کدام حقایق باید استفاده کنم؟ آیا حقایق دیگری هم هستند که باید مد نظر قرار دهم؟
۴. اکنون با درک جدیدی که از نحوه‌ی استدلال پیدا کرده‌اید و احتمالا حوزه‌ی وسیع‌تری از داده‌ها و فرضیات قابل قبول‌تری که در اختیار دارید، می‌توانید دوباره به جلو حرکت کنید و گام‌به‌گام پله‌های نردبان را بالا بروید.
مثال
مدیر فروش، به تازگی آمار مربوط به فروش نمایندگان را بررسی کرده است. میزان فروش در منطقه‌ی تحت نظر دیبا، باز هم پایین است. اصلا قابل قبول نیست. او باید اخراج شود!
حتما بیشتر شما قبول دارید که مدیر فروش مربوطه بیش از حد شتابزده به نتیجه رسیده است. پس بیایید تا ببینیم که این سناریو با استفاده از نردبان استنتاج چگونه پیش می‌رود.
آمار فروش آخرین ماه (واقعیت) ارائه می‌شود و مدیر فروش به‌سرعت روی منطقه‌ی دیبا تمرکز می‌کند (واقعیت گزینشی). میزان فروش در ماه‌های قبل، باز هم پایین است (واقعیت تفسیر شده). مدیر فروش این‌طور فرض می‌کند که کاهش فروش تماما مربوط به عملکرد دیباست (فرضیه)، و تصمیم می‌گیرد که دیبا عملکرد خوبی نداشته است (نتیجه‌گیری). در نتیجه این دیدگاه در ذهنش شکل می‌گیرد که دیبا مناسب این شغل نیست (باور). او احساس می‌کند که اخراج دیبا بهترین کارِ ممکن است (اقدام).
حالا بیایید تفکر مدیر فروش را با استفاده از نردبان استنتاج به چالش بکشیم.
مدیر فروش با این باور موجود به سراغ آمار و ارقام آمد که فروشنده‌ی تازه‌کاری مثل دیبا، امکان ندارد بتواند به‌خوبیِ «قدیمی‌ها» باشد، همان کسانی که او سال‌هاست وظیفه‌ی آموزش‌شان را بر عهده دارد. او روی منطقه‌ی دیبا تمرکز کرد، چون او جدیدترین فروشنده است و حقایقی را انتخاب کرد که از آنچه در ذهنش شکل گرفته بود (یعنی اینکه دیبا نمی‌تواند عملکرد خوبی داشته باشد) حمایت کنند.
برای بازگشت به واقعیت‌ها و حقایق، باید گزینش داده‌ها توسط مدیر فروش و فرضیات او را درباره‌ی عملکرد احتمالیِ دیبا، به چالش بکشیم.
اگر چه آمار فروش در منطقه‌ی دیبا پایین است، اما حقیقت این است که نسبت به بقیه‌ی مناطق، افت کمتری داشته است. دیبا واقعا فروشنده‌ی خوبی است، اما او و همکارانش در حقیقت مغلوبِ تأخیر در عرضه‌ی محصولات جدید و تمام شدن موجودی انبار برای محصولات قدیمی‌تر شده‌اند.
اگر مدیر فروش فرضیات خود را تغییر بدهد، خواهد دید که باید روی حل مسئله‌ی تولید تمرکز کند. او می‌تواند از دیبا مواردی را هم بیاموزد. چگونه دیبا در مواجهه با مشکلات موجودی انبار، عملکرد بهتری نسبت به بقیه‌ی فروشنده‌ها داشته است؟ آیا سایرین هم می‌توانند چیزی از او بیاموزند؟
