مفهوم مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار یا BPR یعنی اینکه فرایندهای کسب و کار کنونی را بازنگری و ساختارشکنی کنیم. این روش با استفاده از فرایندهایی کارآمدتر شرکت شما را قادر می‌سازد هزینه‌ها را کاهش و سوددهی را افزایش بدهید. اما به‌خاطر داشته باشید که مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار اگرچه در مواردی کاملا ضروری است، در عین حال ممکن است مضراتی هم داشته باشد. بنابراین باید آگاهانه تصمیم بگیرید. یکی از واضح‌ترین نکات منفی در مورد مهندسی مجدد شرکت این است که ممکن است روحیه‌ی کارکنان خراب شود. افراد زیادی هستند که از تغییر خوش‌شان نمی‌آید و نمی‌توانند به‌راحتی با آن کنار بیایند؛ هنگام تصمیم‌گیری باید این نکته را در نظر داشته باشید.
در این مقاله در مورد تاریخچه‌ی مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار، مراحلی که به شما کمک می‌کنند مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار را انجام بدهید، موفقیت و شکست این کار و یک مثال معروف صحبت خواهیم کرد.
تاریخچه‌ی مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار
مایکل همر (Michael Hammer) و جیمز چمپی (James Champy) در اوایل دهه‌ی ۱۹۹۰ کتابی منتشر کردند به‌نام «مهندسی مجدد شرکت‌ها». در این کتاب آمده است که در برخی موارد، تغییرات و بازسازی کامل شرکت تنها راهی است که برای کاهش هزینه‌ها و افزایش کیفیت خدمات داریم. به همین علت فناوری اطلاعات یکی از عوامل تأثیرگذار در این مورد است.
همر و چمپی معتقد‌ند خیلی از شرکت‌های بزرگ فرضیاتی در مورد اهداف، کارکنان و تکنولوژی دارند که روی روند کار تأثیر می‌گذارند (که حالا بی‌ارزش شده). آنها هفت اصل را معرفی کردند که به مهندسی مجدد کمک می‌کند تا روند کار را تسریع کند و کیفیت، مدیریت زمان و هزینه‌ها را بهبود ببخشد.
همر و چمپی این هفت اصل را در کتاب خود معرفی کردند.
- کارها را بر اساس نتایج برنامه‌ریزی کنید نه بر اساس وظایف؛
- همه‌ی فرایندهای شرکت را پیدا کنید و آنها را بر اساس فوریتِ بازطراحی مرتب کنید؛
- کارهای فناوری اطلاعات را با کارهای واقعی که اطلاعات را تولید می‌کنند ترکیب کنید؛
- منابعی را که از شما دور هستند طوری مدیریت کنید که انگار در سازمان مرکزی قرار دارند؛
- به‌جای اینکه نتایج فعالیت‌های موازی را ترکیب کنید آنها را به‌هم متصل کنید؛
- مراحل تصمیم‌گیری را برای وقتی بگذارید که کار را انجام می‌دهید و سعی کنید این فرایند را کنترل کنید؛
- اطلاعات را یک‌دفعه و در منبع خود به‌دست بیاورید.
همه‌ی اینها به زبان ساده‌تر به چه معنی هستند؟ اساسا برای اینکه تلاش شما در BPR موفقیت‌آمیز باشد، باید همه‌ی کارهایی را که برای رسیدن به هدف خود انجام می‌دهید، بررسی کنید. این کار به شما اجازه می‌دهد چند کار را با هم ترکیب کنید. به علاوه، فرایندهای موازی که به یک نتیجه منجر می‌شوند باید در درون فرایند با هم ترکیب شوند، نه اینکه در انتها نتایج آنها ترکیب شود. همچنین باید به همه‌ی منابع در دسترس نگاه کنیم و کارهای انجام‌شدنی را در منطقی‌ترین مکان ممکن قرار بدهیم.
برای اینکه این فرایند را کارآمدتر کنیم، باید به کسانی که این فرایندها را انجام می‌دهند قدرت تصمیم‌گیری بدهیم و سیستم‌های کنترل‌کننده‌ی غیرضروری را حذف کنیم. به‌جای اینکه مراحل اضافی‌ای داشته باشیم که اطلاعات مربوط به فرایندها را ثبت کند، یکی از منابع داخل فرایند باید همه‌ی داده‌های لازم را ارائه بدهد تا دقت کار بیشتر و قسمت‌های غیرضروری حذف شوند.
چطور فرایند مهندسی مجدد کسب و کار را اجرا کنیم؟
مراحل زیر کمک می‌کنند BPR به اصول اولیه‌ی خود در رضایت مشتری، کاهش هزینه‌های کسب و کار و افزایش رقابت دست بیابد.
۱. چشم‌انداز و اهداف تجاری
در ابتدای BPR باید اهداف واضح و قابل سنجشی را برای خود تعیین کنیم. این اهداف می‌تواند کاهش دادن قیمت‌ها، افزایش کیفیت محصول یا افزایش کارآمدی باشد. در ابتدا باید چهارچوب اهداف خود را هم‌سو با اهداف و چشم‌اندازهای شرکت تعیین کنیم.
۲. تعیین و کاستن فرایندها
وقتی که هدف دقیق خود را تعیین کردید، باید همه‌ی فرایندها را بررسی کنید و مواردی که کار را کُند می‌کنند یا آنهایی را که قابل بهبود هستند، مشخص کنید. در این میان فرایندهایی که تأثیر مستقیمی روی نتایج شرکت می‌گذارند یا آنهایی که با اهداف شرکت تداخل دارند وارد لیست سیاه می‌شوند. این جداسازی، موفقیت یا شکست BPR را تعیین می‌کند.
۳. فرایندهای لیست سیاه را درک و اندازه‌گیری کنید
وقتی لیست سیاه را تهیه کردید، حتما باید بدانید چرا این موارد در لیست سیاه قرار گرفته‌اند. آیا کامل کردن آنها زمان زیادی می‌برد؟ آیا کیفیت محصول به‌دست‌آمده پایین است؟ مشکل این فرایندها هرچه که باشد، باید هر فرایند را با بی‌طرفی قضاوت کرد. معیارهای این قضاوت باید استانداردهای کل صنعت یا عملکردهای معقول رقبا باشد.
۴. سیستم اطلاعات و قابلیت‌های فناوری
برای انجام BPR باید یک سیستم فناوری اطلاعات کارآمد و مرتبط داشته باشیم. بدون این سیستم نمی‌توانیم همه‌ی عواملی را که باعث تغییر می‌شوند، مد نظر داشته باشیم. قبل از اینکه فعالیت‌های جدی BPR را شروع کنید حتما باید سیستم‌های اطلاعات موردِنیاز را برای مدیریت کردن همه‌ی تغییرات راه‌اندازی کنید.
۵. نمونه‌ی اولیه را طراحی کنید، بسازید و آزمایش کنید
قبل از اینکه محصول را وارد بازار کنید باید نمونه‌ی اولیه آن را آزمایش کنید. اگر مرحله‌ی آزمایشی شکست خورد، نباید آن را در ابعاد بزرگ‌تر تولید کنید. دلایل زیادی وجود دارد که BPR شکست می‌خورد. یکی از اصلی‌ترین دلایل شکست BPR این است که نمی‌توانند محدودیت‌های مرحله‌ی آزمایشی را تشخیص بدهند و بپذیرند. عواملی مانند عقیده‌ی مدیر در مورد روش جدید انجام کارها و دیدگاه کارکنان درباره‌ی تغییرات را نیز باید با دقت در نظر بگیریم.
۶. سازگار کردن شرکت
برای داشتن یک پروژه‌ی موفق، آخرین قدمی که باید برای BPR برداریم این است که تغییرات را مدیریت کنیم. کارهایی مانند تهیه‌ی اسناد جدید، ساختارهای سازمانی، مدل‌های مدیریتی و چارت‌های جدید مدیریت و مسئولیت‌ها باعث می‌شوند روش جدید کار بسیار واضح شود.
مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار تغییراتی هستند که اگر بار اول در اعمال آنها شکست خوردید، نمی‌توانید دوباره امتحان کنید. این کار معمولا ریسک بالایی دارد که شامل سرمایه‌گذاری مالی و بی‌انگیزگی کارکنان است؛ بنابراین باید کار را از بالاترین رتبه تا پایین‌ترین رتبه انجام بدهیم و همه‌ی جنبه‌های عملی را در نظر بگیریم.
شکست و موفقیت مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار
باید بدانیم که BPR روش مطمئنی برای موفقیت نیست و درست مانند همه‌ی فعالیت‌ها احتمال شکست هم در آن وجود دارد.
در این موارد برنامه BPR موفق می‌شود:
- نیازهای مشتری در اولویت باشند و این هدف مستقیما روی فعالیت‌های تجاری شرکت تأثیر بگذارد؛
- هزینه‌ها باید کاهش بیابند تا شرکت بتواند با سایر شرکت‌ها رقابت بهتری داشته باشد؛
- دیدگاهی استراتژیک در مورد همه‌ی فرایندهای عملی داشته باشیم و روش‌های معمول انجام کار را بررسی کنیم و ببینیم چطور می‌توانیم در درازمدت آنها را به فعالیت‌های تجاری کارآمدتری تبدیل کنیم؛
- باید نگاهی فرای کارها و محدودیت‌های عملی سنتی داشته باشیم و روی نتیجه تمرکز کنیم. با توجه به این مسئله می‌توانیم کل فرایندها را حذف یا با هم ترکیب کنیم و به این‌صورت فرایندهای کمتر ولی مرتبط‌تر و قوی‌تری را در تمام شرکت داشته باشیم؛
- با بررسی بی‌طرفانه‌ی تمام فعالیت‌ها و حذف آنهایی که ارزش کمی دارند و فقط کارها را پیچیده‌تر می‌کنند، روش کاری ساده‌تری داشته باشیم.
برنامه BPR در این موارد شکست می‌خورد:
- اگر این برنامه را برای اعمال تغییرات جزئی و بهبود بخشیدن فرایندهای کنونی ببینیم. اگر همه‌ی فرایندهای موجود را زیر تیغ نبریم، امکان ندارد موفق بشویم؛
- اگر این برنامه را به‌عنوان کاری ببینیم که یک‌بار برای کاهش هزینه‌ها انجام می‌دهیم. در واقع کاهش هزینه‌ها معمولا یکی از اثرات مثبت این فرایند است، ولی هدف اصلی آن نیست. همچنین این فرایند اتفاقی نیست که یک‌بار بیفتد، بلکه تغییری همیشگی در عقاید شماست؛
- به‌دست آوردن تعهد بلندمدت مدیران و کارکنان موفقیت محسوب نمی‌شود. اینکه مردم را با خود همراه کنید آسان نیست؛ خیلی از فعالیت‌های BPR برای این شکست می‌خورند که حمایت کافی از آنها نمی‌شود؛
- تمرکز بیشتر روی خودکار کردن فرایندهاست تا طراحی مجدد آنها؛
- یک بخش بهینه می‌شود ولی کل فرایند از یاد می‌رود. باید تلاش کنیم تمام فرایندها را با جزئیات کافی بررسی کنیم و هرچه را که لازم است تغییر بدهیم تا به کارایی موردِنیاز برسیم؛
- تمرکز بیشتر روی مسائل داخلی است تا تمام صنعت و از کارهای مثبت رقبا به‌عنوان معیار استفاده می‌شود.
یک مثال معروف برای مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار
مایکل هامر (Michael Hammer) پیشنهاد یک تغییر اساسی را به شرکت فورد (Ford) ارائه داد: فاکتور‌های فروش را حذف کنید. در این فرایند جدید، دیگر لازم نبود که خریدار یک نسخه از فرم خرید را به بخش اداری بستانکار بفرستد. در عوض او می‌تواند سفارش خود را در پایگاه داده‌های آن‌لاین ثبت کند. وقتی که کالای موردنظر به فروشگاه رسید، فروشنده چک می‌کند که این فرم خرید در سیستم وجود دارد یا نه. در سیستم قدیمی فروشنده به این فرم دسترسی نداشت. اگر کالا با فرم هم‌خوانی داشت، او کالا را قبول و آن را در سیستم شرکت ثبت می‌کند. اگر هم‌خوانی نداشت، کالا بازگردانده می‌شود. هامر گزارش داد که فورد سود زیادی از این تغییر به‌دست آورده است و تقریبا ۷۵ درصد نیروی کار در بخش حسابداری و امور مالی کاهش یافته‌اند.
برگرفته از: www.cleverism.com
