معرفی معروف‌ترین نظریه‌ های انگیزشی و تاثیر آنها بر بهره‌وری کارمندان

نظریه‌ی دو عاملی انگیزه (Hertzberg’s Two-Factor Theory) که به نام‌های نظریه‌ی عامل دوگانه یا نظریه‌ی بهداشت-انگیزش هم شناخته می‌شود، در دهه‌ی ۱۹۵۰ میلادی توسط فردریک هرزبرگ (Frederick Herzberg) تدوین شد.

هرزبرگ با تحلیل پاسخ‌های ۲۰۰ حسابدار و مهندس که از آنها در مورد احساسات مثبت و منفی نسبت به کارشان سؤال شده بود، دو عامل را شناسایی کرد که بر انگیزه و رضایت کارکنان تأثیر می‌گذارند:

1. عوامل ایجاد انگیزه: به بیان ساده، اینها عواملی هستند که منجر به رضایت می‌شوند و در کارکنان انگیزه ایجاد می‌کنند تا سخت‌تر کار کنند. مثال‌هایی از این عوامل عبارتند از: لذت بردن از شغل، احساسِ دیده شدن و پیشرفت شغلی.
2. عوامل بهداشتی: عدم وجود این عوامل می‌توانند منجر به نارضایتی و فقدان انگیزه شوند. مثال‌هایی از این عوامل عبارتند از: حقوق، سیاست‌های شرکت، مزایا، رابطه با مدیران و همکاران.

طبق یافته‌های هرزبرگ، اگرچه این عوامل انگیزشی و بهداشتی هر دو روی انگیزه تأثیرگذار هستند، اما به نظر می‌رسد که کاملا مستقل از همدیگر عمل می‌کنند.

اگر چه عوامل انگیزشی، رضایت و انگیزه‌ی کارکنان را افزایش می‌دادند، اما نبودِ این عوامل ضرورتا موجب عدم رضایت نمی‌شود. به همین شکل به نظر نمی‌رسد که وجود عوامل بهداشتی رضایت و انگیزه را افزایش بدهد، اما نبودشان موجب افزایش نارضایتی می‌شود.

چگونه می‌توان از این نظریه در محل کار استفاده کرد

این نظریه حاکی از آن است که برای داشتن شادترین و بهره‌ورترین نیروی کار، باید عوامل انگیزشی و بهداشتی را بهبود ببخشید.

برای کمک به انگیزش کارکنان‌تان، مطمئن شوید که آنها احساس قدردانی و پشتیبانی می‌کنند. بازخورد زیادی به آنها بدهید و مطمئن شوید که درک می‌کنند چگونه می‌توانند درون شرکت رشد و پیشرفت داشته باشند.

برای جلوگیری از نارضایتی شغلی، می‌توانید با ایجاد بهترین شرایطِ ممکن کاری و پرداخت‌های منصفانه، کاری کنید کارکنان‌تان احساس کنند که با آنها به درستی رفتار می‌شود. مطمئن شوید که به گروه‌تان توجه می‌‌کنید و ارتباطات حمایتی با آنان ایجاد کنید.

فراموش نکنید که کارکنان‌تان با هم تفاوت دارند و آنچه که در یکی از آنها انگیزه ایجاد می‌کند، ممکن است در فرد دیگر انگیزه‌ای ایجاد نکند. پل هِبرت (Paul Hebert)، معتقد است که همه‌ی بسته‌های مزایا نباید به یک شکل و اندازه باشند.

برای اینکه مشارکت واقعی در شرکتی حاصل شود، ابتدا باید مسائلی را که باعث نارضایتی می‌شوند، حذف کنید یعنی مزایای پایه که شرکت عرضه می‌کند تا نیازهای بهداشتی کارکنانش را ارضا کند. سپس باید بر هر فرد و آنچه که از کار با تشکیلات شما می‌خواهند به دست آورند، تمرکز کنید.

۲. هرم سلسله مراتب نیازهای مزلو

نظریه‌ی هرم سلسله مراتب نیازهای مزلو (Maslow’s Hierarchy of Needs) در سال ۱۹۴۳ توسط روان‌شناس، آبراهام مزلو (Abraham Maslow) در مقاله‌ای با عنوان «نظریه‌ای در مورد انگیزه‌های انسانی» مطرح شد.

مهم‌ترین مطلب این نظریه این است که پیش از آنکه افراد برای دستیابی به مراحل بالاتر نیاز، انگیزه پیدا کنند، باید نیازهای اساسی اولیه‌شان برآورده شوند.

این سلسله مراتب از ۵ سطح تشکیل شده است:

1. زیستی: برای این که فردی بتواند به حیات خود ادامه بدهد، این نیازها که شامل غذا، آب و مسکن هستند، باید برآورده شوند.
2. امنیتی: شامل امنیت فردی و مالی و سلامتی و تندرستی.
3. عشق و تعلق: نیاز به دوستی، روابط و خانواده.
4. احترام: نیاز به احساس اطمینان و مورد احترام دیگران بودن.
5. خودشکوفایی: آرزوی به دست آوردن تمام آن چیزهایی که می‌توانید به دست آورید و تبدیل شدن به بهترین فردی که می‌توانید باشید.

طبق سلسله مراتب نیازها، قبل از آنکه به بهترین فردی که می‌توانید تبدیل شوید، باید از سلامت خوبی برخوردار باشید، امنیت و ایمنی داشته باشید، روابط معناداری برقرار کرده باشید و مطمئن و دلگرم باشید.

چگونه می‌توان از این نظریه در محل کار استفاده کرد

چیپ کانلی (Chip Conley) بنیانگذار هتل‌های زنجیره‌ای ژوا دو ویور (Joie de Vivre Hospitality) و رئیس بخش پذیرایی از مهمانان ایر بی‌ان‌بی (Airbnb)، از هرم سلسله مراتب نیازهای مزلو برای دگرگون ساختن کسب‌وکار خود بهره گرفته است. به گفته‌ی چیپ، بسیاری از مدیران با مفهوم انتزاعی خودشکوفایی دست و پنجه نرم می‌کنند و در نتیجه روی سطوح پایین‌ترِ هرم تمرکز می‌کنند.

کانلی دریافت که یک راه کمک به کارکنان در سطوح بالاتر این است که به آنان کمک کند تا با نگاهی از دور، معنی نقش‌های خود را بهتر درک کنند.

«در یک تمرین، گروه‌های ۸ نفره‌ای از نظافتچی‌ها در هر میز تشکیل دادیم و از آنها سؤالی انتزاعی پرسیدیم: اگر فردی از مریخ بیاید و کاری را که به عنوان نظافتچی در هتل انجام می‌دهید، ببیند، شما را با چه نامی خطاب می‌کند؟ آنها عناوینی هم‌چون «خواهران آرام»، «موجودات درهم و برهم» و «پلیس آرامش فکری» را برگزیدند. این حس وجود داشت که آنها کاری بیشتر از تمیز کردن اتاق‌ها انجام می‌دهند. آنها فضایی برای مسافری که از خانه‌اش دور افتاده ایجاد می‌کنند تا در آن احساس امنیت و آرامش کند.»

گروه کانلی توانستند اهمیت مشاغل‌شان برای شرکت و برای مردمی که به آنها کمک می‌کردند را درک کنند. با نشان دادن ارزش نقش آنها، گروه توانست احساس احترام کند و برای تلاش بیشتر انگیزه پیدا کند.

برای گرفتن بهترین نتیجه از گروه‌تان، باید در سایر جنبه‌های زندگی‌شان در خارج از محل کار هم از آنها حمایت کنید. شاید بتوانید ساعات کاری انعطاف‌پذیرتری را پیشنهاد کنید تا کارکنان زمانی برای رسیدگی به خانواده‌شان داشته باشند و دستمزد عادلانه‌ای هم پرداخت کنید تا حس کنند که ثبات مالی دارند.

۳. اثر هاثورن

اثر هاثورن (Hawthorne effect) اولین بار توسط هنری ای لندزبرگر (Henry A. Landsberger) در سال ۱۹۵۰ توصیف شد. او متوجه شد که برخی افراد هنگامی که توسط محققان مورد مشاهده قرار می‌گیرند، سخت‌تر کار می‌کنند و عملکرد بهتری دارند.

اثر هاثورن نامش را از مجموعه‌ای از آزمایشات اجتماعی گرفته است که روی تأثیر شرایط فیزیکی در بهره‌وری در کارخانه‌ی وسترن الکترونیک (Western Electric) در هاثورن شیکاگو در دهه‌های ۱۹۲۰ و ۱۹۳۰ انجام شدند.

محققان تعدادی از شرایط فیزیکی را در طول آزمایشات تغییر دادند که شامل نور، ساعات کاری و زمان‌های استراحت بود. در تمام موارد، بهره‌وری کارکنان پس از انجام تغییر افزایش یافت. محققان نتیجه گرفتند که این توجه است که به کارکنان انگیزه می‌دهد تا سخت‌تر کار کنند، نه تغییر شرایط فیزیکی.

چگونه می‌توان از این نظریه در محل کار استفاده کرد

مطالعات روی اثر هاثورن حاکی از آن است که کارکنان اگر بدانند بر آنها نظارت صورت می‌گیرد، سخت‌تر کار خواهند کرد. با وجود اینکه توصیه نمی‌کنم تمام روز کارکنان‌تان را تحت نظارت شدید قرار بدهید، اما می‌توانید بازخورد منظمی فراهم کنید و به گروه‌تان بفهمانید که می‌دانید آنها مشغول چه کاری هستند و چگونه آن را به انجام می‌رسانند.

وقتی به کارکنان‌تان نشان می‌دهید که به آنها و شرایط کاری‌شان اهمیت می‌دهید، ممکن است انگیزه پیدا کنند که سخت‌تر کار کنند. گروه‌تان را تشویق کنید که بازخورد و پیشنهاداتی در مورد فصای کاری و توسعه به شما ارائه بدهند.

۴. نظریه‌ی انتظار

نظریه‌ی انتظار (Expectancy Theory) می‌گوید افراد شیوه‌ی رفتاری‌شان را بر مبنای نتایجی انتخاب می‌کنند که انتظار دارند از رفتارشان به دست آورند. به عبارت دیگر، ما بر مبنای نتیجه‌ای که انتظار داریم به دست آوریم، تصمیم می‌گیریم که چه کاری انجام بدهیم. در محل کار، ممکن است که ساعات طولانی‌تری کار کنیم، چون انتظار داریم اضافه حقوق دریافت کنیم.

اما نظریه‌ی انتظار این را هم بیان می‌کند که فرایندهایی که بر طبق آن در مورد رفتارهایمان تصمیم‌گیری می‌کنیم، تحت تأثیرِ پاداشی هستند که انتظار داریم به دست آوریم. در این مورد اگر به کارگران قول افزایش حقوق داده شود (و آنها احتمال به دست آوردن این نتیجه را بدهند)، شاید نسبت به وقتی که تصور می‌کنند ممکن است افزایش حقوق داشته باشند (اما این نتیجه را محتمل و غیرقطعی بدانند) بیشتر کار کنند.

نظریه‌ی انتظار بر سه عنصر استوار است:

1. انتظار: باور این مطلب که تلاش‌های شما منجر به دستیابی به هدف مطلوب‌تان خواهد شد. این امر بر تجارب پیشین شما، اعتماد به نفس‌تان و اینکه دستیابی به این هدف را تا چه حد دشوار می‌دانید، مبتنی است.
2. عاملیت: باور به این امر که اگر انتظارات عملکردی را برآورده سازید، پاداش خواهید گرفت.
3. ارزش: ارزشی که برای پاداش قائل هستید.

بنابراین طبق نظریه‌ی انتظار، وقتی افراد باور داشته باشند که اگر به یک هدف قابل دستیابی‌ برسند، پاداش مطلوبی به دست خواهند آورد، بیشترین انگیزه‌ی ممکن را پیدا خواهند کرد. اگر آنها این پاداش را نخواهند یا باور نداشته باشند که تلاش‌هایشان منجر به کسب پاداش می‌شود، انگیزه‌ی اندکی خواهند داشت.

چگونه می‌توان از این نظریه در محل کار استفاده کرد

کلید این کار ایجاد اهداف قابل دستیابی برای کارکنان و فراهم ساختن پاداش‌هایی است که عملا خواهان آنها هستند.

نیازی نیست که پاداش‌ها به شکل افزایش حقوق، مزایا یا پرداخت تمام هزینه‌های رستوران باشند (اگر چه من این پاداش‌ها را بسیار مطلوب می‌دانم) پاداش‌هایی از نوع تحسین، فرصت‌هایی برای پیشرفت و تبدیل به کارمند نمونه شدن هم می‌توانند در انگیزه بخشیدن به کارکنان بسیار مؤثر باشند.

آیا به ایده‌های جدیدی نیاز دارید؟ به مقالات فراوان و کاربردی چطور در این زمینه مراجعه کنید.

۵. نظریه‌ی سه‌بُعدی اِسناد

نظریه‌ی سه‌بُعدیِ اِسناد (Three-Dimensional Theory of Attribution) شرح می‌دهد که ما چگونه به رفتارهای خودمان و سایر افراد معنا می‌دهیم. چندین نظریه درباره‌ی اِسناد یا تخصیصِ معنا وجود دارند.

نظریه‌ی سه‌بعدی اِسناد برنارد واینر (Bernard Weiner) می‌گوید افراد تلاش می‌کنند که دریابند چرا بعضی کارها را انجام می‌دهیم. به گفته‌ی واینر، دلایلی که به رفتارمان نسبت می‌دهیم، می‌توانند بر نحوه‌ی رفتار ما در آینده تأثیرگذار باشند.

برای مثال دانش‌آموزی که در امتحان رد می‌شود، شکستش را به چندین عامل مربوط می‌داند و در واقع این تخصیص دادن است که روی انگیزه‌اش در آینده تأثیر می‌گذارد.

واینر این نظریه را ارائه داد که ویژگی‌های خاص (مثل بدشانسی یا عدم مطالعه‌ی کافی دروس) اهمیت کمتری نسبت به خواص آن ویژگی دارند. به گفته‌ی واینر، سه خاصیت اصلی در ویژگی‌ها وجود دارند که می‌توانند بر انگیزه‌ی آتی تأثیرگذار باشند.

• پایداری: این ویژگی تا چه حد پایدار است؟ برای مثال اگر دانش‌آموزی باور داشته باشد که به دلیل نداشتن هوش کافی در امتحانی مردود شده است، این عامل پایداری است. عوامل غیرپایدار موقتی هستند، مانند بیماری.

به گفته‌ی واینر ویژگی‌های پایدار برای دستاوردهای موفقیت‌آمیزی مانند قبولی در امتحانات، می‌توانند منجر به انتظارات مثبت و در نتیجه انگیزه‌ی بیشتری در آینده شوند. اما در شرایط منفی، مانند رد شدن در امتحان، خواص پایدار می‌توانند موجب انتظارات کمتر در آینده شوند.

• منبعِ کنترل: آیا این حادثه در اثر عاملی خارجی یا داخلی اتفاق افتاده است؟

برای مثال اگر دانش‌آموز باور داشته باشد که رد شدن در امتحان تقصیر خودش است، چرا که هوش کافی ندارد (دلیل داخلی)، ممکن است انگیزه‌ی کمتری در آینده داشته باشد. اما اگر باور داشته باشد که عاملی خارجی در این امر مؤثر بوده‌اند، ممکن است انگیزه‌ی خود را از دست ندهد.

• قابلیت کنترل: این موقعیت تا چه حد قابل کنترل بوده است؟ اگر فردی باور داشته باشد که می‌توانست عملکرد بهتری داشته باشد، ممکن است نسبت به فردی که باور دارد به دلیل عواملی خارج از کنترلش شکست خورده است، انگیزه‌ی کمتری برای سعی دوباره در آینده داشته باشد.

چگونه می‌توان از این نظریه در محل کار استفاده کرد

نظریه‌ی سه‌بعدی اِسناد واینر دارای مفاهیمی برای ارائه‌ی بازخورد به کارکنان است.

باید بازخورد مشخصی به کارکنان‌تان بدهید و به آنها بفهمانید که می‌دانید می‌توانند پیشرفت کنند و این را هم می‌دانند که چگونه این کار را به انجام برسانند. این امر به لحاظ نظری به آنها کمک خواهد کرد تا از نسبت دادن شکست‌شان به نداشتنِ مهارت اجتناب کنند و دریابند که اگر سخت‌تر کار کنند یا از راهکارهای متفاوتی استفاده کنند، می‌توانند موفقیت را کنترل کنند.

می‌توانید با نشان دادن پیشرفت در کار حتی اگر هنوز نتیجه‌ی مطلوب به دست نیامده است، کارکنان‌تان را تحسین کنید. برای مثال، فردی را برای استفاده از روش‌شناسی درستش تحسین کنید؛ حتی اگر نتیجه آن چیزی که شما می‌خواستید، نبوده باشد. با این روش، کارکنان‌تان را تشویق خواهید کرد که شکست خود را به عوامل قابل کنترلی نسبت بدهند که می‌توان آنها را در آینده بهبود بخشید.

برگرفته از: contactzilla