تغییرات سازمانی وقتی اتفاق می‌افتند که شرکت از حالت کنونی به حالت ایده‌آل خود در آینده تغییر وضعیت می‌دهد. مدیریت تغییرات سازمانی، فرایند برنامه‌ریزی و اجرای تغییرات در سازمان است. این تغییرات به‌نحوی اجرا می‌شوند که برای سازمان کمترین هزینه و کمترین میزان مقاومت کارکنان را دربر داشته باشد و در عین حال از کارایی حداکثری نیز برخوردار باشد. با ما باشید تا در این نوشته شما را با مدیریت تغییر در سازمان آشنا کنیم.
امروزه محیط‌های تجاری باید دائما تغییر کنند تا بتوانند در رقابت موفق شوند. عواملی مانند جهانی‌سازی بازارها و فناوریِ همیشه در تغییر، سازمان‌ها را مجبور می‌کند برای بقا همیشه در حال تغییر باشند. این تغییرات ممکن است کوچک (مثلا نصب کردن یک برنامه‌ی نرم‌افزاری) یا اساسی باشند (مانند تمرکز روی یک استراتژی کلی بازاریابی، رقابت با یک رقیب سرسخت، یا تغییر شکل دادن شرکت برای مواجهه با رقبای سرسخت خارجی).
اعمال تغییرات معمولا به‌خاطر مشکلاتی که سازمان با آنها مواجه می‌شود کلید می‌خورد. در برخی موارد این رهبران روشن‌فکر هستند که در ابتدا توانایی‌های نهفته‌ی سازمان و وضعیت آن را برای تغییر می‌بینند و از آنها برای اعمال تغییرات استفاده می‌کنند. برخی ناظران آن را «حفره‌ی عملکرد» می‌نامند که مدیریت توانای شرکت می‌تواند این حفره را از بین ببرد.
با وجود این، تغییرات سازمانی اکثر اوقات با مقاومت مواجه می‌شود و از نظر اجرا کنندگان حتی خیلی وقت‌ها شکست هم می‌خورد. این شکست ممکن است به‌خاطر روشی باشد که این تغییرات تصور، اعلام و اعمال شده‌اند یا به‌خاطر مقاومت داخلی‌ای باشد که این تغییرات به همراه دارند. به‌عبارت دیگر، کارکنان پیشرفت این تغییرات را کُند می‌کنند چون فکر می‌کنند با منافع آنها در تضاد است.
حوزه‌های تغییرات سازمانی
دانش‌جویان تغییرات سازمانی، حوزه‌های تغییرات را تعیین می‌کنند تا بتوانند آنها را تحلیل کنند. مثلا «دانیل ویشنوسکی» (Daniel Wischnevsky) و «فریبرز دامان» (Fariborz Daman) در مجله‌ی مسائل مدیریتی به حوزه‌های استراتژی، ساختار و قدرت سازمانی اشاره کرده‌اند. افراد دیگر، فناوری یا جمعیت سازمانی (مردم) را هم به این حوزه‌ها اضافه کرده‌اند. البته همه‌ی این حوزه‌ها به‌هم مربوط هستند و وقتی شرکت‌ها یک حوزه را تغییر می‌دهند باید تغییرات را در تمام حوزه‌های دیگر نیز اعمال کنند. اولین حوزه – یعنی تغییرات استراتژیک – ممکن است در ابعاد وسیع اتفاق بیفتد، مثلا وقتی شرکت منابع خود را تغییر می‌دهد تا وارد خط تجاری جدیدی شود یا ابعاد این تغییرات کوچک‌تر باشند، مثلا وقتی شرکت تولید را بهبود می‌بخشد تا هزینه‌ها را کاهش دهد. مراحل اصلی ایجاد تغییرات استراتژیک در شرکت عبارتند از: ۱. تشخیص اینکه استراتژی کنونی دیگر برای وضعیت شرکت مناسب نیست؛ ۲. ایجاد چشم‌اندازی برای آینده‌ی شرکت؛ و ۳. ایجاد تغییرات و ایجاد سیستم جدیدی برای حمایت آنها.
تغییرات فناوری معمولا به‌عنوان بخشی از تغییرات گسترده‌تر معرفی می‌شوند، گرچه این تغییرات گاهی اوقات به‌تنهایی هم اتفاق می‌افتند. جنبه‌ی مهمی از تغییر فناوری این است که تعیین کنیم این تغییرات چه کسانی را در سازمان تهدید می‌کند. برای موفقیت لازم است تغییرات فناوری را در سیستم کلی شرکت اعمال کنیم و ساختار مدیریتی نیز باید بتواند از آن حمایت کند. در نتیجه‌ی تغییرات استراتژیک ممکن است تغییرات ساختاری هم به‌وجود بیایند. مثلا وقتی شرکت تصمیم می‌گیرد تجارت دیگری را راه بیندازد و باید با آن ترکیب شود یا تغییراتی که به‌خاطر تغییرات عملیاتی یا تغییر در روش‌های مدیریتی به‌وجود می‌آیند. برای مثال شرکتی که می‌خواهد تصمیم‌گیری‌های خود را با مشارکت بیشتر دیگران انجام دهد بهتر است ساختار سلسله مراتبی خود را تغییر دهد.
تغییرات در پرسنل نیز ممکن است به‌خاطر اعمال سایر تغییرات ضروری شود یا گاهی اوقات ممکن است شرکت‌ها بخواهند رفتار و دیدگاه کارکنان را تغییر بدهند تا کارایی آنها را بیشتر کنند یا خلاقیت فردی یا گروهی آنها را افزایش دهند. تغییر در پرسنل تقریبا همیشه سخت‌ترین و مهم‌ترین بخش فرایند کلی تغییرات است. علم توسعه‌ی سازمانی برای همین به‌وجود آمده تا از طریق روش‌هایی مانند آموزش، فعالیت‌های گروهی و برنامه‌ریزی شغلی تغییرات افراد را در حین انجام کارشان اعمال کند.
مقاومت در برابر تغییر
مدیری که می‌خواهد تغییراتی را اعمال کند، هرقدر هم که این تغییرات کوچک باشند، باید انتظار رویارویی با مقاومت‌های داخل سازمانی را داشته باشد. مقاومت در برابر تغییر طبیعی است؛ مردم به عادت‌ها و وضعیت خود وابسته می‌شوند. مطمئنا مدیر می‌تواند این مقاومت را بیشتر یا کمتر کند. کارکنان باید انگیزه داشته باشند تا عادت‌های قدیمی خود را ترک کنند. این اتفاق باید قدم به قدم بیفتد. در این صورت «تغییرات مدیریت‌شده» شبیه به «تغییرات طبیعی» می‌شوند. تغییرات سازمانی علاوه بر ایجاد مقاومت، باعث ایجاد نگرانی برای آینده نیز می‌شوند. اگر افراد نسبت به تغییرات آینده دیدگاه مثبتی داشته باشند، مقاومت آنها کمتر می‌شود.
بنابراین آموزش و ارتباط، عوامل اصلیِ به حداقل رساندن واکنش‌های منفی هستند. می‌توان از طریق گزارش، یادداشت، ارائه‌ی گروهی یا بحث‌های فردی، طبیعت و منطق تغییرات را به کارکنان اطلاع داد. یکی دیگر از بخش‌های اصلی غلبه بر مقاومت این است که از کارکنان بخواهیم مشارکت داشته باشند و در طراحی و مراحل اجرای تغییرات دخالت کنند. این آماده‌سازی و حمایت را می‌توان به‌صورت سازمان‌دهی‌شده انجام داد. مدیران باید به کارکنان اطمینان بدهند که برای ایجاد تغییرات منابع کافی در اختیار دارند. آنها باید در دسترس باشند تا در موقعیت‌های مختلف با ارائه‌ی توضیحات لازم اضطراب به‌وجود آمده را به حداقل برسانند.
برخی شرکت‌ها با جایزه دادن و مذاکره مقاومت را به حداقل می‌رسانند. آنها انگیزه‌های ملموسی را ارائه می‌دهند تا مطمئن شوند کارکنان در اعمال تغییرات با آنها همکاری می‌کنند. بعضی شرکت‌ها هم احساسات افراد را تحت تأثیر قرار می‌دهند یا از روش‌هایی مانند ترفیع دادن در سیستم جدید به رهبر مقاومت استفاده می‌کنند. انتخاب آخر اجبار است، یعنی افرادی را که مقاومت می‌کنند تنبیه یا آنها را مجبور به همکاری کنیم. البته وقتی می‌توانیم از این روش استفاده کنیم که از نظر زمان تحت فشار باشیم چون این کار می‌تواند تأثیرات منفی بلند‌مدتی روی شرکت داشته باشد. البته هر شرایطی روش خاص خود را می‌طلبد و در صورت لزوم حتی می‌توان از مجموعه‌ای از روش‌ها استفاده کرد.
روش‌هایی برای مدیریت کارآمد تغییرات
مدیریت کارآمد تغییرات با کمترین هزینه برای سازمان، شرکت را از وضعیت کنونی به وضعیت دلخواه در آینده تغییر می‌دهد. مراحل اصلی این فرایند عبارتند از:
۱. درک وضعیت کنونی شرکت؛ یعنی مشکلات شرکت را پیدا کنیم، سطح اهمیت هریک را ارزیابی کنیم و تصمیم بگیریم چه تغییراتی برای حل این مشکلات لازم است.
۲. به‌وجود آوردن چشم‌انداز کامل و برنامه‌ریزی برای وضعیت آینده‌ی سازمان؛ یعنی وضعیت ایده‌آل شرکت را بعد از اعمال تغییرات در نظر بگیریم و این تصویر را به همه‌ی افراد درگیر در تغییر منتقل کنیم و نیز روشی را برای رسیدن به وضعیت جدید طراحی کنیم. بخش مهمی از تغییر وضعیت، داشتن ثبات است. در میان همه‌ی این تغییرات باید مواردی مانند مأموریت کلی شرکت و پرسنل مهم را نیز ثابت نگه داریم تا اضطراب افراد را کمتر کنیم.
۳. اجرای تغییرات به بهترین نحو؛ این یعنی مدیریت کارآمد تغییر وضعیت. ممکن است بهتر باشد برای آن برنامه‌ریزی کنیم، منابع را تخصیص بدهیم و فرد اصلی را برای مدیریت فرایند تغییر تعیین کنیم. رهبر شرکت باید سعی کند با به اشتراک گذاشتن اهداف و چشم‌اندازهای شرکت و الگو بودن برای سایر افراد برای همه انگیزه ایجاد کند. در برخی موارد شاید بهتر باشد موفقیت‌های کوچک را در نظر بگیریم تا راه را برای موفقیت‌های بزرگ‌تر هموار کنیم.
البته تغییر طبیعی است. مدیریت فعالانه تغییرات برای بهینه کردن انعطاف‌پذیری در آینده در مقایسه با تصادفی و بدون برنامه کار کردن روش بهتری برای مدیریت تغییرات صنعتی است. این فرایند با کمک مدیر منابع انسانی موفقیت بیشتری به‌دست می‌آورد.
برگرفته از: www.inc.com
