مدیریت تعارض چیست؟

ویژگی‌های تعارض

۱. تعارض نوعی فرایند است

تعارض لایه‌لایه اتفاق می‌افتد. لایه‌ی نخست همیشه کژفهمی است و سایر لایه‌ها عبارتند از تفاوت ارزش‌ها، دیدگاه‌ها، علایق و نیز تفاوت‌های بین‌فردی. علت دیگری که تعارض را نوعی فرایند می‌نامند این است که با درک ضدیت آغاز می‌شود؛ به این معنی که یکی از طرفین تصور می‌کند طرف دیگر ضد اوست یا سعی دارد روی علایق و اهدافش با ترفندهایی همچون رقابت، همکاری، مصالحه یا کناره‌گیری تأثیر منفی بگذارد.

۲. تعارض اجتناب‌ناپذیر است

تعارض همه‌جا هست. هیچ دو نفری کاملا شبیه هم نیستند و از این‌رو وجود تفاوت‌های فردی دور از انتظار نیست. این تفاوت‌ها می‌توانند ناشی از مغایرت ارزش‌ها یا هر عامل دیگری باشند که نهایتا به تعارض و اختلاف بینجامند. تعارض اجتناب‌ناپذیر است، اما می‌توان تعارضات را به حداقل رساند یا برطرف‌شان کرد.

تعارض به این خاطر به‌وجود می‌آید که ما در تعاملات‌مان با مردم با موضوعات حساسی سروکار داریم که می‌توانند بهانه‌ی خوبی برای ایجاد تعارض باشند. چه بسیار مواقعی که افراد به‌دلیل مسائلی که به زندگی، شغل و خانواده یا مثلا غرور، خودانگاره، فردیت و احساس رسالت‌ مربوط می‌شوند، با یکدیگر به اختلاف برمی‌خورند. البته تعارض همیشه مخرب نیست و گاهی حتی می‌تواند اسباب سازندگی باشد. برای مثال، تیم‌های خوب همیشه پس از تشکیل به یک دوره‌ی اصطلاحا طوفانی دچار می‌شوند تا اینکه نهایتا به وضعیت تعادل می‌رسند و همان عملکرد مطلوبی را که انتظار دارند، به‌دست می‌آورند.

۳. تعارض بخشی عادی از زندگی است

افراد، گروه‌ها و سازمان‌ها دارای نیازهای نامحدود و ارزش‌های متفاوتی هستند، اما منابع محدودی در اختیار دارند. دقیقا همین ناهمگونی است که منجر به ایجاد تعارض می‌شود. البته تعارض به‌خودی‌خود مشکل به‌حساب نمی‌آید، اما اگر به‌درستی مدیریت نشود، آن‌وقت است که دردسرساز خواهد شد.

۴. تعارض به ادراک طرفین بستگی دارد

تعارض وقتی معنی پیدا می‌کند که از سوی همه‌ی طرف‌های درگیر به‌عنوان ضدیت تلقی شود. به‌عبارت دیگر، تعارض وقتی به‌وجود می‌آید که طرفین احساس کنند دیگری برخلاف علایق یا خواسته‌های‌شان در حرکت است. پس درصورتی‌که طرفین هیچ ضدیتی در تعاملات‌شان احساس نکنند، عملا تعارضی وجود نخواهد داشت. در تعاملات بین‌فردی، ادراک بر واقعیت ارجح است. درواقع آنچه درک و تصور می‌کنیم بر رفتار، رویکرد و ارتباطات‌مان تأثیر می‌گذارد.

۵. تعارض در بستر همبستگی و تعامل شکل می‌گیرد

تعارض درصورتی بروز می‌کند که حتما نوعی همبستگی واقعی یا ادراک‌شده بین طرفین برقرار باشد. بدون این همبستگی هیچ تعاملی به‌وجود نخواهد آمد. تعارض فقط وقتی اتفاق می‌افتد که طرفین به‌شکلی با یکدیگر در تعامل باشند.

۶. همه‌ی ما دچار تعارضیم

تعارض می‌تواند در درون خود فرد اتفاق بیفتد یا مثلا بین دو یا چند نفر و گروه یا بین سازمان‌ها بروز کند.

۷. تعارض تک‌بعدی نیست

تعارض بسته به شدت جدیت و ظرفیت افراد به اَشکال مختلفی بروز می‌کند و حتی گاهی موجب بهبودی موقعیت‌های دشوار می‌شود.

مدیریت تعارض چیست؟

مدیریت تعارض بر این اصل استوار است که تمامی تعارضات لزوما قابل حل نیستند، اما کسب مهارت در مدیریت تعارض می‌تواند از احتمال تشدید ناکارامدی‌ها بکاهد. ملزومات مدیریت تعارض عبارتند از مهارت‌های مرتبط با حل تعارض، خودآگاهی پیرامون انواع حالات تعارض، مهارت‌های ارتباطی در مواجهه با تعارض و نیز توانایی ایجاد چارچوبی مؤثر جهت مدیریت تعارض در محیط درگیر. همه‌ی اعضای سازمان باید بدانند که چگونه زمینه‌ی بروز تعارضات را به حداقل برسانند و بتوانند مشکلات ناشی از تعارض را، پیش از آنکه این اختلافات به معضلی جدی در روند کاری تبدیل شوند، حل‌وفصل کنند.

انواع تعارض

۱. تعارض برحسب درگیری

تعارض می‌تواند درون‌فردی (تعارض فرد با خودش)، بین‌فردی (تعارض بین دو یا چند نفر) یا سازمانی باشد. تعارض سازمانی، چه واقعی و چه ادراک‌شده، بر دو نوع است: درون‌سازمانی و بین‌سازمانی.

تعارض درون‌سازمانی در درون خود سازمان به‌وجود می‌آید و برحسب سطحی که دچار تعارض شده (مثلا دپارتمان، تیم‌های کاری یا افراد)، قابل بررسی است و به سه دسته‌ی بین‌فردی، درون‌گروهی و بین‌گروهی تقسیم می‌شود. تعارض بین‌فردی، چه از نوع بنیادین و چه از نوع احساسی، عبارت است از تعارض بین دو یا چند نفر (در اینجا فرد به‌عنوان نماینده‌ی گروهی که به آن تعلق دارد، مدنظر نیست) که می‌توانند هم‌گروه یا از گروه‌های مختلف و هم‌سطح یا از سطوح مختلف در سازمان باشند. تعارض بین‌فردی را می‌توان به دو دسته‌ی درون‌گروهی و بین‌گروهی تقسیم کرد. تعارض درون‌گروهی بین اعضای هم‌گروه یا بین زیرگروه‌ها با گروه اصلی اتفاق می‌افتد، اما تعارض بین‌گروهی بین گروه‌ها یا واحدهای سازمانی بروز می‌کند.

از سوی دیگر، تعارض بین‌سازمانی بین دو یا چند سازمان اتفاق می‌افتد. کسب‌وکارهای مختلفی که با یکدیگر در رقابت هستند، نمونه‌ی واضحی از تعارض بین‌سازمانی به‌شمار می‌رود.

۲. تعارض برحسب دامنه

تعارض می‌تواند بنیادین یا احساسی باشد. تعارض بنیادین با نام‌های تعارض عملکردی و تعارض فعال نیز شناخته می‌شود. این نوع تعارض با مسائل کاری و نه مسائل شخصی در ارتباط است، درحالی‌که تعارض احساسی، همان‌طور که از نامش پیداست، از احساسات ریشه می‌گیرد. تعارض بنیادین می‌تواند بر سر مسائلی همچون حقایق مربوط به موقعیتی خاص، روش‌‌ها یا ابزار حل مسئله، اهداف و مقاصد یا موضوعات ارزشی به‌وجود بیاید. بنابراین دامنه‌ی تعارض بنیادین شامل تعارضات مربوط به وظایف و روندهای کاری است. تعارض رویه‌ای می‌تواند بنا به علل مختلفی ازجمله مخالفت بر سر تاریخ و ساعت جلسات، وظایف کاری فردی، سازمان‌دهی و رهبری گروهی و روش‌های حل اختلاف بروز کند. تعارضات رویه‌ای درصورتی‌که چاره نشوند، مانع پیشبرد پروژه‌های مشترک خواهند بود. البته این نوع تعارض گاهی نیز موجب بهبود تصمیم‌گیری‌های مشارکتی می‌شود.

در نقطه‌ی مقابل، تعارض احساسی با روابط یا ناسازگاری‌های بین‌فردی در ارتباط است و حول محور احساسات و دلخوری‌های طرفین می‌چرخد. این نوع تعارض درصورتی‌که حل‌نشده باقی بماند، می‌تواند ضربه‌ی مهلکی به سازمان وارد کند. تعارضِ رابطه‌ای در زیرمجموعه‌ی تعارض احساسی قرار می‌گیرد. تعارض احساسی تقریبا همیشه به ضرر تصمیم‌گیری‌های مشارکتی تمام خواهد شد و افراد را به منفی‌بافی، زودرنجی، بدگمانی و انزجار آلوده می‌کند. برای مثال، وقتی اعضای پروژه به‌دلیل غرض‌ورزی‌های شخصی (غرض‌ورزی‌هایی که از تعصبات اجتماعی، سیاسی، اقتصادی، نژادی، مذهبی، قومی، فلسفی یا تعصبات بین‌فردی ریشه می‌گیرند) نتوانند درمورد حل مشکلات کاری با یکدیگر به توافق برسند، از تمرکزشان روی پروژه‌ی در دست انجام شدیدا کاسته خواهد شد.

تعارض بنیادین و تعارض احساسی با یکدیگر مرتبطند، اما وجه تمایزشان در این است که تعارض بنیادین می‌تواند سازنده واقع شود، درحالی‌که تعارض احساسی با پیامدهای مخرب همراه خواهد بود. تعارض بنیادین همان‌طور که گفته شد به اختلافاتِ بین اعضای گروه درمورد مضمون امور اجرایی‌شده یا خود روند اجرا اشاره دارد.

۳. تعارض برحسب نتایج

تعارض می‌تواند سازنده یا مخرب، خلاق یا محدودکننده و مثبت یا منفی باشد. تعارض مخرب که به آن تعارض ناکارامد نیز گفته می‌شود، از دستیابی گروه به اهداف‌ موردِنظر جلوگیری می‌کند. تعارض مخرب توجهات را از فعالیت‌‌های اصلی منحرف می‌سازد، باعث تضعیف خودانگاره و روحیه‌ی افراد می‌شود، افراد و گروه‌ها را به دو قطب مخالف تبدیل می‌کند، از میزان مشارکت و همکاری می‌کاهد، موجب افزایش یا برجسته‌تر شدن تفاوت‌ها می‌شود و نیز به رفتارهای غیرمسئولانه و ویرانگر مانند دعوا و توهین می‌انجامد.

از سوی دیگر، تعارض سازنده که با نام تعارض کارامد نیز شناخته می‌شود، از اهداف گروهی پشتیبانی می‌کند و به گروه در بهبود عملکرد یاری می‌رساند. تعارض سازنده منجر به شفاف‌سازی مشکلات و مسائل مهم می‌شود؛ به کشف راه‌حل مناسب جهت مرتفع‌سازی مشکلات موجود می‌انجامد؛ افراد را به حل مشارکتی مسائلی که بااهمیت شمرده می‌شوند، ترغیب می‌کند؛ باعث ایجاد ارتباطات قابل اعتماد می‌شود؛ در آزادسازی احساساتی همچون اضطراب و استرس مؤثر است؛ از طریق شناخت متقابل موجب شکل‌گیری همکاری بین افراد می‌شود؛ افراد را به شرکت در حل تعارضات مجاب می‌کند و همچنین درک‌ و‌ فهم و مهارت‌های افراد را توسعه می‌بخشد.

۴. تعارض برحسب مشارکت گروهی

تعارض می‌تواند توزیعی یا یکپارچه باشد. تعارض توزیعی عبارت است از توزیع نتایج مثبت یا منابع به‌مقدار معین، به‌گونه‌ای که در نهایت یکی از طرفین برنده و طرف دیگر حتی درصورت کسب امتیازاتی خاص، بازنده خواهد شد. اما گروه‌هایی که به مدل یکپارچه رجوع می‌کنند، تعارض را زمینه‌ی یکپارچه‌سازی نیازها و دغدغه‌های طرفین می‌بینند و می‌کوشند تا از این فرصت به‌منظور کسب عالی‌ترین نتیجه‌ی ممکن بهره ببرند. این نوع تعارض در مقایسه با تعارض توزیعی تأکید بیشتری بر مصالحه دارد. مطالعات نشان داده است که تعارض یکپارچه همواره به نتایج کاری مطلوب‌تری می‌انجامد.

۵. تعارض برحسب استراتژی

تعارض می‌تواند رقابتی یا مشارکتی باشد. تعارض رقابتی پدیده‌ای انباشتی است. موضوع این نوع تعارض به‌تدریج از مسئله‌ی اولیه‌ای که اختلاف بر سر آن آغاز شده، منحرف می‌شود، چراکه مسئله‌ی اولیه بیشتر به‌منزله‌ی بهانه است تا علت آغاز اختلاف. ویژگی اصلی تعارض رقابتی این است که طرفین میل شدیدی به پیروزی در رقابت احساس می‌کنند و حتی اگر این پیروزی برای‌شان گران تمام شود و مشکلات بیشتری به‌بار بیاورد، باز هم از رقابت دست نمی‌کشند. به‌عبارت دیگر به بهایی که باید بابت بُرد بپردازند، اهمیتی نمی‌دهند و از این‌رو غیرمنطقی بودن یکی از خصوصیات بارز این نوع تعارض محسوب می‌شود. ویژگی ترس را نیز که ازجمله خصوصیات تعارضات غیرمنطقی است، نباید نادیده گرفت. چنانچه فردی شخصا در حاصل کاری سرمایه‌گذاری کرده باشد، همین مسئله می‌تواند به نتیجه‌گیری‌های نامعقول بینجامد، به‌ویژه اگر پای موضوعاتی از قبیل عزت‌نفس، چه از نوع شخصی و چه از نوع ملی در میان باشد. تعارضاتِ مربوط به اصول یا ایدئولوژی نیز می‌توانند باعث آغاز تعارض رقابتی شوند یا دستاویز توجیه این نوع تعارض قرار بگیرند. درواقع غیرمنطقی بودن چنین رقابت‌هایی از جایی آغاز می‌شود که میل پیروزی از هر علت خاصی که موجب ایجاد تعارض و اختلاف شده است، پیشی می‌گیرد.

به تاریخ هم که نگاه کنید، خواهید دید که وقتی قدرت‌ها هم‌سطح باشند، نظیر آنچه در جنگ جهانی اول شاهدش بودیم، تقریبا همیشه تعارض رقابتی و غیرمنطقی به‌وجود می‌آید. در رقابت اقتصادی، این مشتری است که برنده می‌شود، اما خود کسب‌وکارها معمولا در معرض خطر قرار دارند. با همه‌ی این اوصاف رقابت چیزی است که در میادین ورزشی به آن سفارش می‌شود.

در موقعیت‌هایی که برحسب استراتژی‌های مشارکتی پیش می‌روند، اهداف به‌‌قدری به یکدیگر پیوند خورده‌اند که همه‌ی اعضا در شکست یا موفقیت نهایی سهیم خواهند بود، درحالی‌که بُرد یک طرف در موقعیت‌های رقابتی مساوی است با شکست طرف مقابل. رویکرد مشارکتی با فرایند چانه‌زنی علاقه‌محور یا یکپارچه که طرفین را به جست‌وجوی راه‌حل‌های بُرد‌-‌بُرد ترغیب می‌کند، در یک راستا قرار دارد. منازعه‌کنندگانی که در مذاکره‌ی راه‌حل‌ها با این رویکرد عمل می‌کنند، در برقراری روابطِ مبتنی بر اعتماد موفق‌ترند و راحت‌تر می‌توانند به نتیجه‌ای که ضامن منافع هردو طرف باشد، دست پیدا کنند.

۶. تعارض برحسب حقوق و علایق

چنانچه افراد به‌موجب قانون، قرارداد، توافقات پیشین یا رویه‌ای مقرر دارای حق‌وحقوقی باشند و این حق پایمال شود، تعارض حقوقی رخ خواهد داد. این نوع تعارض نه با مذاکره بلکه با قضاوت و رأی مراجع قانونی به نتیجه می‌رسد. تعارض علایق نیز زمانی اتفاق می‌افتد که فرد یا گروه به دریافت امتیازات خاصی اصرار داشته باشند که هیچ قانون یا حقی درمورد مطالبه‌شان وجود ندارد. چنین اختلافاتی فقط از طریق گفت‌وگو یا مذاکره‌ی جمعی قابل حل خواهند بود.

مراحل تعارض

مدیران درصورتی می‌توانند از حل تعارضات سربلند بیرون بیایند که با مراحل تعارض آشنا باشند. حل تعارض در مراحل اولیه یعنی پیش از آنکه به معضلی جدی‌‌ تبدیل شود، به‌مراتب کم‌زحمت‌تر خواهد بود. اما حل زودهنگام تعارضات مستلزم آن است که مدیران بتوانند علت اصلی پشت هر تعارضی را تشخیص بدهند و بر روند شکل‌گیری تعارضات آگاه باشند. در حالت عادی تعارض از مراحل زیر تشکیل می‌شود:

• افراد متوجه عدم وجود منابع و تنوع زبان یا فرهنگ می‌شوند. در چنین شرایطی حساسیت می‌تواند به ایجاد تعارض بینجامد؛
• چنانچه بین دو یا چند گروه تفاوت‌های جدی وجود داشته باشد، تعارض نهفته در موقعیت‌های رقابتی ممکن است سر باز کند؛
• یک حادثه کافی است تا تعارض نهفته به تعارض آشکار تبدیل شود؛
• حتی زمانی که مشکلات حل شوند، احتمال وقوع تعارض هم‌چنان باقی خواهد ماند. درواقع چنانچه یکی از طرفین احساس کند که حاصل کار به ایجاد موقعیت بُرد‌-‌باخت انجامیده است، احتمال بروز تعارض از قبل هم بیشتر خواهد بود.

آیا تعارض پدیده‌‌ی بد و نامطلوبی است؟

سه دیدگاه در این زمینه وجود دارد. در دیدگاه سنتی گفته می‌شود که تعارض پدیده‌ای نامقبول است و باید از آن پرهیز کرد. در بسیاری از فرهنگ‌ها بر این آموزه تأکید می‌شود که «اگه نمی‌تونی خوب صحبت کنی، پس حداقل سکوت کن.» یا مثلا «با هیچ‌کس درگیر نشو.» اما پیروان مکتب روابط انسانی بر این باورند که تعارض پدیده‌ای طبیعی است و گاهی کارامد یا ناکارامد واقع می‌شود. برطبق این عقیده، تعارض فرصتی جهت شکوفایی خلاقیت، انگیزه و نیز آگاهی از نظرات مختلف است. از سوی دیگر یکپارچه‌گرایان به تعارض به‌عنوان پدیده‌ای اجتناب‌ناپذیر می‌نگرند و معتقدند که حتی تحریک تعارض، البته تا حدودی، می‌تواند مفید و مؤثر باشد. براساس این دیدگاه، تعارض نیرویی مثبت است مگر اینکه به‌درستی تشخیص داده نشود، با ناآگاهی مدیریت شود یا به‌طرزی ناصحیح از آن اجتناب شود.

به‌طورکلی، تعارض پدیده‌ای اجتناب‌ناپذیر است که همیشه بد و نامطلوب نیست، اما فقط درصورتی مشکل‌ساز نخواهد بود که به‌درستی تشخیص داده شود و با کارامدی مدیریت شود. تعارض می‌تواند بسته به شرایط بنا به علل زیر مفید و مؤثر باشد:

• به مشکل‌یابی و تلاش برای حل مشکلات کمک می‌کند؛
• موجب معطوف‌سازی انرژی کار روی انجام مسائل درخور توجه می‌شود؛
• به افراد انگیزه‌ی همکاری می‌دهد و در شناسایی تفاوت‌ها و بهره‌گیری از ناهمسانی‌ها کمک‌شان می‌کند.

در نقطه‌ی مقابل، تعارض درصورت مدیریت ناکارامد می‌تواند به مشکلات زیر بینجامد:

• مانع بهره‌وری و تضعیف روحیه می‌شود؛
• زمینه‌ساز تعارضات بیشتر یا ادامه‌ی تعارضات حل‌نشده می‌شود؛
• موجب بروز رفتارهای نامناسب می‌شود.

نشانه‌های تعارض

• زبان بدن؛
• حرف نزدن همکاران با یکدیگر یا کم‌محلی کردن؛
• کارشکنی یا عدم همکاریِ عمدی با یکدیگر، حتی به قیمت افت یا شکست گروه؛
• مخالفت یا بدگویی؛
• ناسازگاری و عدم توافق در هر موضوعی؛
• پنهان‌سازی اخبار بد؛
• غافل‌گیری؛
• بیانیه‌های عمومی قاطع؛
• انتشار اختلافات در رسانه‌ها؛
• تعارض در نظام ارزشی؛
• تمایل به قدرت؛
• افزایش بی‌احترامی؛
• اختلافات آشکار؛
• عدم روراستی و شفافیت درمورد مشکلات مربوط به بودجه یا سایر مسائل حساس؛
• عدم وجود اهداف روشن؛
• عدم بحث و گفت‌وگو پیرامون موارد پیشرفت و همچنین ناکامی در دستیابی به اهداف و شکست در ارزیابی منصفانه‌ی عملکردهای نظارتی؛
• شرکت جداگانه‌ی طرف‌های مخالف در جلسات بحث و بررسی، حال آنکه این تصمیم‌گیری‌های غیراشتراکی درنهایت روی کل سازمان تأثیر خواهد گذاشت؛
• عدم شرکت یکی از گروه‌های درگیر در سازمان‌دهی رویدادی که همه‌ی جناح‌ها باید حضور داشته باشند؛
• استفاده‌ی گروه‌ها از شعارها یا نمادهایی که مبنی بر متهم کردن جناح مقابل است.

علل تعارض

تعارضات ممکن است بنا به یکی یا چند مورد از عوامل زیر اتفاق بیفتند:

۱. ناهماهنگیِ (اختلاف نظر) شناختی (تشخیص و درک)

یعنی تعارض بین تفکر همگرا و واگرا.

۲. مقام و رتبه

مقام و رتبه وقتی منجر به ایجاد تعارض می‌شود که مثلا نیاز به عهده‌داری سِمَتی خاص وجود داشته باشد و از قضا فردی که نالایق تصور می‌شود، به ترفیع درجه برسد.

۳. ناهمخوانی فعالیت‌ها با نیازها یا علایق

یعنی یکی از طرفین به شرکت در فعالیتی فراخوانده شود که با نیازها یا علایقش تطابق و هم‌خوانی ندارد.

۴. مغایرت ترجیحات رفتاری

این حالت وقتی رخ می‌دهد که برآورده‌سازی ترجیحات رفتاری مانند رویکردها، ارزش‌ها، مهارت‌ها، اهداف و ادراکاتِ یکی از طرفین در مغایرت با برآورده‌سازی ترجیحات طرف دیگر باشد.

۵. استرس

تعارض ناشی از استرس می‌تواند از منابع بیرونی باشد، مثلا موقعیت‌های کارامد یا ناکارامد، ساختار سازمانی ضعیف و ناکافی یا عدم وجود کار تیمی.

۶. جست‌وجوی قدرت

تعارضِ ناشی از کشمکش قدرت معمولا وقتی اتفاق می‌افتد که همه خواستار نقش رهبری باشند و هیچ‌کس به دنباله‌روی از دیگران تمایلی نشان ندهد.

۷. رهبری ضعیف

چنانچه رهبر به لحاظ صلاحیت و تجربه از کسانی که رهبری‌شان را برعهده دارد، پایین‌تر باشد تعارض به‌وجود خواهد آمد. تفسیر و اِعمال دل‌به‌خواهی قوانین و سیاست‌ها و نیز عدم شفافیت و روراستی توسط تیم رهبری منجر به ایجاد نارضایتی درمیان افراد تحت تأثیر خواهد شد.

۸. اختلاف نظر

وقتی طرفین در انجام پروژه‌های مشترک دارای ترجیحات رفتاری منحصر به خودشان باشند، احتمال وقوع تعارض افزایش می‌یابد.

۹. اقدامات مدیریتی

اقدامات مدیریتی تعارض‌برانگیزی که باعث ایجاد نارضایتی می‌شوند عبارتند از:

• ارتباطات ضعیف بین مدیران و کارمندان (مثلا انعطاف‌ناپذیری و سختی در برقراری تعامل، مطلع نساختن کارمندان از تصمیمات یا برنامه‌های جدید، شرکت ندادن کارمندان در تصمیم‌گیری‌ها و اجازه‌ی شایعه‌پراکنی)؛
• منابع ناکافی (مخالفت در زمینه‌ی تخصیص کار و استرس ناشی از کمبود امکانات، منابع مالی یا سایر امتیازات)؛
• نقش‌ها و مسئولیت‌های نامفهوم و مبهم و بی‌قاعدگی در ارزیابی عملکرد کارمندان؛
• رهبری ضعیف، متناقض، قدرت‌مدارانه یا جاهلانه (مثلا شانه خالی کردن از مسئولیت‌ها، تأخیر در رسیدگی به امور درخور توجه و عدم درک وظایف شغلی کارمندان توسط مدیران ارشد).

برگرفته از: yourarticlelibrary