ساختار سازمانی چیست؟

بهترین ساختار برای یک سازمان به عوامل زیادی بستگی دارد، از جمله:

• کاری که آن سازمان انجام می‌دهد
• اندازه‌ی سازمان
• تعداد کارمندان
• درآمد
• پراکندگی جغرافیایی
• امکانات
• نوع کسب‌و‌کاری که سازمان در اختیار دارد (درجه‌ی تنوع محصولاتش در بازار).

ساختار‌های بسیار زیادی وجود دارد که سازمان‌های مختلف می‌توانند از آنها استفاده کنند، اما اصول اولیه و مدل‌های اندکی وجود دارند که برای مشخص کردن ساختار سازمانی باید رعایت شوند.

بخش بعدی این الگو‌ها و نیز زمینه‌ها‌ی تاریخی‌ای را که برخی از این مدل‌ها از آن سر برآورده‌اند توضیح می‌دهد. ابتدا به ساختار سازمانی در قرن بیستم اشاره می‌کنیم سپس جزئیات بیشتری از ساختارهای سنتی و ساختار عمودی سازمان‌ها را با هم مرور می‌کنیم.

ساختار سازمانی در طول قرن بیستم

دانستن تاریخچه‌ی پیدایش برخی از ساختار‌های سازمانی امروزی، به ما کمک می‌کند تا توضیح دهیم که چرا ساختار‌های امروزی این‌گونه‌اند. برای مثال چرا کارخانه‌های قدیمی اما مشغول به کار تولید فولاد مانند فولاد آمریکا و فولاد بتلهم از ساختار سلسله مراتبی عمودی استفاده می‌کنند؟ چرا کارخانه‌های جدید‌تر و کوچک‌تر تولید فولاد مانند فولاد چپرل ساختار افقی‌تری پیدا کرده‌اند و بر اساس نوآوری کارمندان‌شان توسعه پیدا می‌کنند؟ با توجه به چیزی که در این بخش بیان می‌شود، یکی از دلایل این اتفاق این است که ساختار سازمانی اینرسی مشخصی دارد. اینرسی قانونی در فیزیک و شیمی است که بر اساس آن چیزی که در حال حرکت است تمایل دارد در همان مسیری که حرکت می‌کند به راه خود ادامه دهد. تغییر ساختار سازمان، از نظر مدیریتی کاری سخت و دلهره‌آور است. به همین دلیل است که ساختار سازمان‌ها به ندرت تغییر می‌کند.

در آغاز قرن بیستم بخش‌های اقتصادی آمریکا بسیار پر رونق بودند. صنایع از تولیدی‌های کوچک به کارخانه‌های بزرگ تغییر کردند و متفکرانی مانند فردریک تیلور در ایالات متحده و هنری فایُل در فرانسه سیستم‌های جدیدی را مطالعه کردند و اصولی را توسعه دادند که مشخص می‌کرد ساختار سازمان‌ها باید چگونه شکل بگیرد تا بیشترین کارایی و باروری را داشته باشد. این افراد به سازمان همچون یک ماشین می‌نگریستند. حتی پیش از این، جامعه‌شناس و مهندس آلمانی ماکس وبر به این نتیجه رسید که هر زمان در یک جامعه کاپیتالیسم آغاز شود، بروکراسی حتما در آن جامعه اتفاق می‌افتد. از آنجا که آثار وبر تا سال ۱۹۴۹ به انگلیسی ترجمه نشده بود، تا اواسط قرن بیستم کار‌های او تأثیر اندکی بر روی مدیریت در آمریکا گذاشت.

از این دوره به بعد نظریه‌های مدیریت تحت تأثیر ایده‌‌ی بروکراسی وبر بودند، که بر اساس آن قدرت به موقعیت‌ها تعلق می‌گیرد نه به افرادی که آن موقعیت را اشغال کرده‌اند. همچنین این نظریه‌ها تحت تأثیر نظریه‌ی مدیریت علمی تیلور، یا «بهترین راه» بودند که برای انجام کارها از مطالعات علمی زمان و حرکت استفاده می‌کرد. علاوه بر این در آن دوره ایده‌ی فایول برای ایجاد وحدت در سازمان مورد توجه بود. او معتقد بود باید از طریق زنجیره‌ای از دستور، اقتدار، نظم، تخصصی کردن کارها و تفکیک مشاغل، ساختار سازمانی را تعیین کرد. این عوامل باعث شده است که یک ساختار سازمانی عمودی که مبتنی بر طبقه‌بندی شغلی مجزا و ساختار اقتدار از بالا به پایین است، شکل بگیرد. چیزی که با نام ساختار سازمانی کلاسیک یا سنتی شناخته می‌شود.

تخصصی شدن مشاغل، ساختار گزارش‌دهی سلسله مراتبی (که از طریق زنجیره‌ای از دستور‌ها صورت می‌گیرد) و تبعیت علایق فردی از اهداف مافوق، منجر به شکل‌گیری این نوع سازما‌ن‌ها شد. سازمان‌هایی که از بخش‌های عملیاتی مختلف تشکیل شده‌اند و نظم و اصول خود را از طریق قوانین، قواعد و فرایند‌های اجرایی استاندارد حفظ می‌کنند. این شیوه‌ی کلاسیک یا ساختار بروکراتیک سازمان‌ها الگوی اصلی سازمان‌های کوچکی بود که از دهه‌ی ۱۹۰۰ تا آغاز رکود بزرگ در دهه‌ی ۱۹۳۰، به شدت رشد کرده بودند و تبدیل به سازمان‌های بزرگی شده بودند. کارخانه‌های هنری فورد نمونه‌ای از این نوع سازمان‌ها بودند.

رشدی که در آن کارخانه‌ی فورد موتور، تبدیل به بزرگ‌ترین کارخانه‌ی اتومبیل‌سازی آمریکا در دهه‌‌ی ۱۹۲۰ شد.

رکود بزرگ به‌طور موقت رشد اقتصادی آمریکا را متوقف کرد، اما سازمان‌هایی که در این دوره دوام آوردند با ساختار عمودی‌شان دوباره سربرآوردند و هم‌زمان با جلب شدن توجه مردم به جنگ جهانی دوم، ساختار بروکراتیک آنها بدون آسیب‌ باقی ماند. در دور‌ه‌‌ی باز‌سازی پس از جنگ، به مدد بزرگ‌تر شدن اندازه‌‌ی سازمان‌ها از طریق افزایش درآمد، تعداد کارمندان و توسعه‌‌ی جغرافیایی، دوباره شاهد رشد اقتصادی و قدرت گرفتن سازمان‌هایی بودیم که از دوره‌‌ی رکود بزرگ جان سالم به‌ در برده بودند.

در کنار رشد فزاینده، پیچیدگی سازمان‌ها نیز بیشتر شد. مشکلات در ساختار کسب‌و‌کار آمریکا نمایان شد و ایده‌های جدیدی شکل گرفت. مطالعات انجام شده در زمینه‌ی انگیزش کارمندان، مدل‌های سنتی را زیر سؤال برد. ایده‌ی «بهترین راه» برای انجام یک کار به همراه منطق فراگیر آن کم‌کم ناپدید شد. همه فکر می‌کردند که ساختار سازمانی سنتی نه‌تنها کمکی به افزایش خلاقیت و نوآوری نمی‌کند، بلکه مانع آنها نیز می‌شود. با حرکت اقتصاد به سمت جهانی شدن در قرن بیستم، این دو ویژگی یعنی خلاقیت و نوآوری برای هر کسب‌و‌کاری کاملا ضروری به نظر می‌رسید.

ساختار سازمانی سنتی

در‌ حالی‌که بخش قبل سر برآوردن ساختار سازمانی سنتی را توضیح می‌داد، این بخش با بیان جزئیات بیشتر مشخص می‌کند این ساختار چگونه مدیریت را تحت تأثیر قرار داده است. ساختار بسیاری از سازمان‌ها، از برخی جنبه‌ها منحصربه‌فرد است. اما ساختار همه‌ی سازمان‌ها به منظور توانمند‌سازی سازمان برای انجام کارش شکل گرفته است. به‌طور معمول با رشد و تغییر سازمان در طول زمان ساختار آن نیز دچار تحول می‌شود.

محققان چهار تصمیم اساسی را مشخص کرده‌اند که مدیران برای شکل دادن به ساختار سازمان‌شان باید اتخاذ کنند، هرچند که به‌‌طور واضح از این تصمیمات آگاه نباشند. نخست اینکه کار سازمان باید به مشاغل تخصصی تقسیم شود. به این عمل «تقسیم کار» نیز گفته می‌شود. دوم اینکه در صورتی که سازمان خیلی کوچک نیست، شغل‌ها باید به شکلی گروه‌بندی شوند. به این کار «دپارتمانیزه کردن» (یا بخش‌ بخش کردن) گفته می‌شود. سوم اینکه تعداد افراد و مشاغلی که به یک گروه تبدیل می‌شوند باید مشخص شود. این تصمیم بستگی به تعداد افرادی دارد که یک نفر می‌تواند آنها را مدیریت کند، به عبارت دیگر تعداد افرادی که به یک مدیر گزارش می‌دهند. چهارم اینکه شیو‌ه‌ای که قرار است بر اساس آن تصمیم‌گیری شود باید مشخص باشد.

برای هر یک از این تصمیم‌گیری‌ها، گزینه‌های متعددی وجود دارد. در یک سر طیف، شغل‌ها به شدت تخصصی شده‌اند و هر یک از کارمندان وظایف محدود و مشخصی انجام می‌دهند، در حالی‌که در سر دیگر طیف، کارمندان وظایف متعدد و متنوعی بر عهده دارند. در ساختار بروکراتیک سنتی این تمایل وجود دارد که با بزرگ‌تر شدن سازمان، کارها تخصصی‌تر شوند. با گروه‌بندی کار‌ها و تبدیل آنها به یک بخش، مدیر باید تصمیم بگیرد که بر اساس چه مبنایی می‌خواهد آنها را تبدیل به یک گروه کند. رایج‌ترین مبنا‌یی که در دهه‌های اخیر استفاده شده است، بر اساس کارکرد بوده‌ است. برای مثال تمام مشاغل حسابداری در یک سازمان می‌توانند تبدیل به یک گروه در بخش حسابداری شوند. تمام مهندسان می‌توانند در بخش مهندسی جمع شوند و به همین ترتیب می‌توان مشاغل را در بخش‌های مختلف قرار داد. با توجه به اینکه مدیران بر روی چه تعداد افرادی نظارت می‌کنند اندازه‌ی گروه‌ها می‌تواند کوچک یا بزرگ باشد. میزان توزیع اقتدار در یک سازمان نیز می‌تواند متفاوت باشد، اما در ساختارهای سازمانی سنتی تنها کسانی که در رده‌های بالا قرار دارند می‌توانند تصمیم‌گیری کنند.

حتی در دهه‌های ۵۰ و ۶۰ میلادی که سازمان‌ها به دنبال درگیر کردن کارمندان در تصمیم‌گیری‌ها بودند، تصمیم نهایی معمولا توسط مدیر ارشد گرفته می‌شد. در نتیجه مدل‌های سازمانی سنتی با ویژگی‌هایی مانند درجه‌ی بالای تخصصی شدن کار‌ها، بخش‌های عملیاتی، دامنه کنترل کم و اقتدار متمرکز مشخص می‌شوند. به چنین ساختاری با نام‌هایی مانند سنتی، کلاسیک، بروکراتیک، صوری، مکانیکی یا دستور و کنترل نیز ارجاع داده می‌شود. ساختاری که در آن انتخاب‌ها برای هر تصمیم‌گیری در دو سر متضاد طیف مشخص می‌شوند، غیر صوری، ساختار نیافته یا ارگانیک نامیده می‌شود.

مدل یک ساختار سازمانی سنتی به راحتی در یک فرم گرافیکی و با استفاده از چارت سازمانی قابل نشان دادن است. در یک ساختار سلسله مراتبی یا هرمی، رئیس و سایر مدیران اجرایی در رأس قرار دارند، در لایه‌ی دوم تعداد کمی از معاون‌ها و مدیران ارشد قرار دارند، مدیران میانی در لایه‌های بعدی و تعداد زیادی از کارمندان در پایین هرم قرار می‌گیرند. تعداد لایه‌های مدیریتی بیش از هر چیزی به اندازه‌ی سازمان بستگی دارد. در ساختار سازمانی سنتی شغل‌ها بر اساس عملکردی که دارند به بخش‌های مختلف گروه‌بندی می‌شوند، برای مثال بخش حسابداری، فروش، منابع انسانی و غیره.

برگرفته از: referenceforbusiness