راز موفقیت ژاپنی ها در کسب‌وکار چیست؟

از حدود سال ۱۹۶۰ وزارت صنعت و تجارت بین‌المللی ژاپن مخالف گسترش صنعت خودروسازی ژاپن بوده است، چراکه داشتن خودروِ شخصی را مترادف با تنبلی می‌داند و آن را به‌نوعی سنگ بنای جامعه‌ای مصرف‌گرا تلقی می‌کند که به‌شدت از آن نفرت دارد. علاوه‌براین، حداقل در سال‌های نخست، درباره‌ی توانایی تولیدکنندگان بی‌تجربه‌ی ژاپنی در رقابت با فورد، جنرال‌موتورز و فولکس تردید جدی داشته است. همچنین، از این بیمناک بوده است که مبادا بازار خودرو در ژاپن باعث تحریک تقاضای مقاومت‌ناپذیر مردم و درنتیجه بازشدن درِ اقتصاد به‌روی واردات خارجی شود؛ بستن در به‌روی واردات، چیزی بوده که آنها عزم خود را برای آن جزم کرده‌اند.

اما وزارت صنعت و تجارت بین‌المللی ژاپن صادقانه به این باور داشته است که گسترش صنعت خودروسازی بر توازن تجارت ژاپن، توانایی ژاپن در جا بازکردن در عرصه‌ی اقتصاد جهانی و کلا بهره‌وری این کشور، تأثیری مخرب و به‌واقع زیان‌آور دارد. وزارت صنعت و تجارت بین‌المللی ژاپن بر این باور است که هرچه صنعت خودروسازی ژاپن موفق‌تر باشد، تأثیر اقتصادی مخرب‌تری بر ژاپن خواهد گذاشت. این وزارت‌خانه بیان کرده است که اتومبیل نیازمند دو ماده‌ی اولیه و خام است که در کوتاه‌مدت‌ترین چرخه در ژاپن وجود دارند: پترولیوم و سنگ آهن. علاوه‌براین، برای تولید اتوموبیل، باید منابع کمیاب، یعنی زمین‌های ارزشمند و قابل‌کشت را به‌سمت ساخت‌وساز بزرگ‌راه و آزادراه‌ها برد. وزارت صنعت و تجارت به‌جای اتومبیل، روی سرمایه‌گذاری گسترده برای به‌روز‌رسانی ظرفیت راه‌آهن دست گذاشته است.

بااینکه خودروهای ژاپنی به بازار امریکا و اروپا هم راه یافته و فروش رکوردشکنی در آنجا داشته‌اند، اما وزارت صنعت و تجارت هنوز بر این باور است که عوایدی که از صادرات خودرو نصیب ژاپن شده است، صرفا کسری از هزینه‌هایی است که صنعت خودرو، به نرخ ارز، برای وادرات نفت و سنگ آهن به ژاپن تحمیل می‌کند. بخش کوچکی از مجموع هزینه‌هایی که صرف بزرگ‌راه‌ها شده است، می‌توانست ظرفیت راه‌آهن ژاپن را گسترش بدهد، ظرفیتی که ژاپن هنوز فاقد آن است. علت این فقدان هم، مبالغ هنگفتی است که صرف ساخت جاده‌ها شده و هرگز برای ساخت یک سیستم بزرگ‌راهیِ مناسب کافی نبوده است. کامیون‌ها جاده‌ها را قفل می‌کنند، شهرهای بندرگاهی بیش‌ازحد شلوغ‌اند و آلودگی هوا نیز در حال افزایش است.

وزارت صنعت و تجارت بین‌المللی در نبرد با صنعت خودروسازی شکست خورد. نیمی از این شکست از ناحیه‌ی صنعت خودروسازی بوده است، چراکه برخلاف نظر این وزارت‌خانه به راه خود ادامه داد. نیم دیگر نیز ناشی از اشباع خیابان‌ها توسط مردم ماشین‌سوار بوده است. همه‌ی اینها علی‌رغم قیمت بالای خودرو و بنزین، کمبود جای پارک، و ترافیک‌های سرسام‌آوری اتفاق افتاده است که هیچ‌کس به‌اندازه‌ی همان آدمی که داخل ماشین نشسته است، از آنها شاکی نیست. اما لااقل (و نکته همین‌جاست) تأثیر خودرو بر بهره‌وری، موقعیت رقابتی و توازن تجارت ژاپن به‌شدت لحاظ شده است. حتی مدیران اجرایی شرکت‌های خودروسازی که بیشتر از بقیه با وزارت صنعت و تجارت درافتادند، آشکارا اذعان دارند که وظیفه‌ی این وزارت بوده که از جدی گرفته‌شدن این ملاحظات اطمینان حاصل کند، فارغ از اینکه این شرکت‌ها چقدر برای جلوراندن چرخه‌ی تولید اشتیاق داشته‌اند یا مرد نشسته داخل ماشین در خیابان، چقدر ماشینش را دوست دارد.

تأکید بر منافع ملی

تنها یکی از عادات رفتاری موردانتظار از رهبران ژاپنی این است که تأثیر گزینه‌های مختلف خط‌مشی بر موقعیت رقابتی ژاپن در اقتصاد جهانی را تخمین بزنند. از آنها همچنین انتظار می‌رود به‌جای اینکه کار خود را با این پرسش آغاز کنند که «چه چیزی برای ما، مؤسسه‌ی ما، اعضای ما و عناصر تشکیل‌دهنده‌ی ما خوب است؟»، این پرسش را مطرح کنند: «چه چیزی برای کشور خوب است؟»

مبنای رهبری

در هیچ‌جای دنیا گروه‌های منافع به‌خوبیِ ژاپن سازمان‌دهی نشده‌اند. این گروه‌ها دارای فدراسیون‌های اقتصادی، انجمن‌های صنعتی، جوامع حرفه‌ای، گروه‌های تجاری و باشگاه‌های ویژه‌ی منافع هستند. هریک از این گروه‌ها آزادانه از قدرت رأی‌دهی و پول خود برای لابی‌کردن و پیشبرد مقاصد خودخواهانه‌‌اش استفاده می‌کند. اما اگر قرار باشد هر گروه گوش شنوایی برای حرف‌های خود پیدا کند و بر فرایند خط‌مشی‌گذاری اثر بگذارد، باید منافع ملی را در نظر بگیرد، نه ملاحظات خودش را.

از هیچ گروهی انتظار نمی‌رود که اصلا خودخواه نباشد یا خط‌مشی‌هایی را پیش ببرد که برایش هزینه داشته باشد یا قدرتش را به‌خطر بیندازد؛ سنت کنفوسیوسی که در ژاپن ریشه‌دار است، ایثار و فداکردن خویشتن را رد کرده و آن را غیرطبیعی می‌داند. هرچند، از هر گروه انتظار می‌رود که منافع خود را در چهارچوب نیازها، اهداف، آرزوها و ارزش‌های ملی بگنجاند و با آنها متناسب کند. گاهی این انتظار باعث تزویر و ریاکاری شدید می‌شود، مانند آن زمان که پزشکان ژاپنی ادعا کردند تنها دلیل‌شان برای معافیت تقریبا کامل از مالیات، دغدغه‌ی آنها برای سلامت ملی است. بااین‌وجود، پزشکان ژاپنی حداقل در ظاهر از قاعده‌ای تبعیت می‌کنند که آنها را ملزم می‌کند به این پرسش پاسخ دهند که «منافع ملی چیست».

بخش وسیعی از اتحادیه‌های کارگری که نتوانسته‌اند این قاعده را دست‌کم در ظاهر رعایت کنند، درعوض تأکید کرده‌اند که آنچه برای نیروی کار خوب است، برای کشور هم خوب است. این گروه علی‌رغم تعداد قابل‌توجه‌شان، نفوذ سیاسی و اقبال عموم را از دست داده‌اند. ازسوی‌دیگر، بخش معتنابهی از رهبران کسب‌وکار ژاپن صد سال است بر این باورند که منافع ملی در اولویت قرار دارد؛ این قاعده‌ای است که کارآفرین، بانک‌دار و فیلسوفِ کسب‌وکار قرن نوزدهم ژاپن یعنی شیبوساوا ایچی (۱۸۴۰ تا ۱۹۳۱) آن را بیان کرده است. درنتیجه، هروقت مدیریت کسب‌وکار به بررسی خط‌مشی‌های اقتصادی و اجتماعی می‌پردازد، ژاپنی‌ها به آن توجه می‌کنند، علی‌رغم اینکه دوپنجم جمعیت ژاپن طرف‌دار دوآتشه‌ی مارکسیسم یا احزاب و کاندیداهای ضدکسب‌وکارند.

این الزام که گروه‌های رهبر در ژاپن باید قبل از هرچیز، منافع ملی را در رأس امور قرار دهند و کنش‌های خود را با این عیار بسنجند، آنها را وادار به رهبری می‌کند. این الزام آنها را وادار به اقدامات ابتکاری و حمایت و پیشبرد خط‌مشی‌های ملی، قبل از بروز مشکلات می‌کند. درواقع این الزام آنها را وادار به تعریف مشکلات و مسائل اصلی می‌کند.

رویکرد غربی

در غرب، به‌ویژه در ایالات متحده‌ی امریکا، انتظار می‌رود صاحبان منافع متداول اقتصادی دغدغه‌ها، نیازها و خواسته‌های خاص خودشان را داشته باشند. به‌عنوان قاعده، آنها به‌ندرت این آمادگی را دارند که در راستای منافع عمومی کار کنند. آنها فقط می‌توانند واکنش نشان دهند و نمی‌توانند رهبری کنند. آنها تنها می‌توانند با چیزی که کسی ارائه می‌کند، مخالفت کنند. هرگاه نوعی مسئله‌ی عمومی قانونی ایجاد شود، کسی درون گروه باید به آن به‌چشم تهدید بنگرد، شخص دیگری با هرگونه اقدام مخالفت کند و فردی دیگر پا پس بکشد.

در ژاپن هم، این احتمال وجود دارد که طر‌ح‌های جدید برخلاف منافع گروه‌های معینی حرکت کنند، اما مادامی که منافع ملی مد نظر قرار نگیرند، دغدغه‌های خاص اعضای‌ این گروه‌ها به‌تعویق می‌افتد. در غرب، این دغدغه‌های خاص در کانون توجه بحث‌های خط‌مشی است؛ در ژاپن، آنها مسائل جانبی‌اند. رویکرد غربی می‌تواند به انفعال یا انجام «پژوهشی دیگر» منجر شود… تا کسی از بیرون قانون یا مقرراتی ارائه کند که بتوان به‌عنوان «غیرقابل‌قبول‌بودن» با آن مبارزه کرد. اما این تنها کنشی برای محدودکردن آسیب است. این موضوع بی‌شک تعریف مسائل را به‌عهده‌ی دیگران می‌گذارد. این در حالی است که همان‌گونه که ژاپنی‌ها به‌روشنی درک می‌کنند، تعریف مسائل اولین وظیفه‌ی رهبران است.

البته ژاپنی‌ها همیشه این مسئولیت را با موفقیت از سر باز می‌کنند. تا همین ده سال پیش، هم بوروکراسی و هم رهبران کسب‌وکار ژاپن برای انفجار مشکلات زیست‌محیطی به‌هیچ‌وجه آمادگی نداشتند، انفجاری که بسیاری درمورد آن هشدار داده بودند. امروزه آنها هنوز ترجیح می‌دهند چالشی را که نهضت زنان در مشاغل مدیریتی و کسب‌وکار بر آنها تحمیل کرده است، به‌راحتی نادیده بگیرند، نهضتی که دارد به اوج خود می‌رسد و مبنای آن جمعیت‌شناسی برگشت‌ناپذیر است. باهمه‌ی‌اینها، ژاپنی‌ها در تعریف مسائل کلیدی موفق بوده‌اند.

ازسوی‌دیگر رهبران ایالات متحده درست زمانی از پایین‌آوردن سن بازنشستگی اجباری سخن گفتند که قدرت فزاینده‌ی سالمندان امریکایی باعث شد اول کالیفرنیا و بعد کنگره‌ قوانینی وضع کنند که به‌موجب آنها بازنشستگی یا به‌تعویق بیفتد یا بازنشستگی اجباری به‌کلی ممنوع شود. رهبران کسب‌وکار ژاپنی انتظار این مشکل را داشتند، با هزینه‌های بالای بازنشستگی اجباری مواجه شده بودند و بی‌اینکه هیچ عامل خارجی‌ای آنها را ملزم کند، سن بازنشستگی اجباری را افزایش دادند. دلیل این کار را هم اعلام کردند: «این چیزی است که کشور نیاز دارد.»

رویکرد غربی که می‌گوید «منافع من مهم‌تر از منافع ملی است» تاکنون به‌خوبی جواب داده است، البته مادامی که بتوان خط‌مشی ملی را به‌طور مؤثر از طریق اقداماتی شکل داد که تقاضای بلوک‌های بزرگ منافع را متوازن می‌سازند. اما از آنجاکه درحال‌حاضر سیاست در دنیای صنعتی غرب تکه‌تکه است و توازن قدرت ملی مدت‌هاست در اختیار گروه‌های کوچکی است که متعصبانه یک هدف را دنبال می‌کنند، روشن است که این رویکرد سنتی دیگر کافی نیست. شاید مدل ژاپنی که طبق آن، رهبران و منافع خاص، مشروعیت خود را از خدمت‌رسانی در راستای منافع ملی می‌گیرند، با تکثرگراییِ اجتناب‌ناپذیر در جامعه‌ی صنعتی مدرن بیشتر سازگار باشد.

نشستن را یاد بگیر

رهبران کسب‌وکار ژاپن علاوه‌بر جدی‌گرفتن رقابت و متوازن‌ساختن منافع شخصی در راستای منافع عمومی، وظیفه دارند نظرات، رفتارها، فرضیات، انتظارات و ارزش های تمام گروه‌های اصلی جامعه‌ی خود را درک کنند. این را هم، شیبوساوا به آنها آموخته است. در همین حال، رهبران حس می‌کنند وظیفه دارند کاری کنند که نظرات، انتظارات، ارزش‌ها، فرضیات و رفتارهای آنها را برای دیگران قابل‌فهم و شناخت کند. این مستلزم روابط‌عمومی به‌معنای غربی نیست، بلکه اتفاقا نیازمند روابط خصوصی است: روابطی که با سخنرانی، اعلامیه و مطبوعات ایجاد نمی‌شود، بلکه با تعامل مداوم مردان مسئول در موقعیت‌های خط‌مشی‌گذاری شکل می‌گیرد.

سال گذشته در مطبوعات امریکا نقل‌قولی از ایروینگ شاپیرو، رئیس و مدیرعامل E.Idu Pont de Nemours بزرگ‌ترین شرکت فراورده‌های شیمیایی جهان منتشر شد که خیلی سروصدا کرد. او بیان کرده بود که حالا باید چهارپنجم وقت خود را به روابط با خط‌مشی‌گذاران کنگره و بوروکراسی واشنگتن اختصاص دهد و برای اداره‌ی شرکتِ خود تنها یک‌پنجم زمان در اختیار دارد. تنها چیزی که یک مدیرعامل ژاپنی و هم‌تراز با ایروینگ شاپیرو را به‌شگفتی وامی‌دارد، صرف یک‌پنجم زمان برای اداره‌ی شرکت است.

تعداد مدیران عامل شرکت‌های بزرگ ژاپنی که برای اداره‌ی شرکت‌های خود زمان کافی دارند، بسیار محدود است. تمام وقت این مدیران برای روابط صرف می‌شود، حتی زمانی را که برای کسب‌وکار داخلی شرکت صرف می‌کنند. آنها با توجه دقیق به تصمیمات پرسنل در رتبه‌های بالایی و با درخواست گزارش‌های برنامه‌ریزی و مالی موشکافانه، کنترل همه‌چیز را در دست دارند. اما آنها «مدیریت» نمی‌کنند؛ این کار برعهده‌ی سطوح پایین‌تر است.

افراد سطح بالا وقت خود را به نشستن، نوشیدن چند فنجان چای سبز، گوش‌دادن [به حرف دیگران]، پرسیدن چند سؤال و دوباره نشستن، نوشیدن چند فنجان چای سبز بیشتر، گوش‌دادن و چند سؤال دیگر صرف می‌کنند. آنها همراه با سایر افراد صنعت خود، تأمین‌کنندگان، افراد مرتبط با شرکت تجاری و مدیران شرکت‌های تابعه نشست می‌گذارند. ضمنا با افراد رده‌بالای سایر شرکت‌ها به‌صورت گروهی تشکیل جلسه می‌دهند، مثل ناهار معروفی که پنج ساعت به‌طول می‌انجامد و طی آن رئیسان همه‌ی شرکت‌های گروه میتسوبیشی هفته‌ای یک‌ بار با یکدیگر ملاقات می‌کنند. آنها با افراد مرتبط با بانک‌ها، بوروکرات‌های وزارت‌خانه‌های گوناگون و افراد شرکت‌های خودشان در مهمانی‌هایی که تا پاسی از شب به‌طول می‌انجامد، دور یک میز می‌نشینند. آنها در چندین کمیته در چندین فدراسیون اقتصادی و صنعتی دور هم می‌نشینند. آنها می‌نشینند و می‌نشینند و می‌نشینند.

در تمام این نشستن‌ها آنها لزوما به بحث درمورد کسب‌وکار نمی‌پردازند. درواقع مطمئنا راجع‌به کسب‌وکار خود حرف نمی‌زنند. از منظر شخصی غربی، مکالمه‌ی آنها گاهی اوقات کاملا بی‌معنی و بی‌هدف است. حرف‌های‌شان از مسیر اصلی بسیار منحرف می‌شود یا حداقل این‌طور به‌نظر می‌رسد؛ حرف‌ها از خط‌مشی اقتصادی به دغدغه‌های شخصی کشانده می‌شوند؛ از پرسش‌ها و مشکلات طرف مقابل به موضوعات روز می‌روند؛ از انتظاراتی که برای آینده دارند، به ارزیابی گذشته می‌پردازند.

البته هدف آنها ابدا حل مسئله نیست، بلکه می‌خواهند بین خودشان تفاهم ایجاد کنند. وقتی مشکلی وجود دارد، آدم می‌داند کجا باید برود. می‌داند که فرد دیگر چه انتظاری دارد، چه کاری از دستش برمی‌آید و چه خواهد کرد و چه نخواهد کرد. وقتی بحران یا فرصتی رخ بنماید، این نشستگان بی‌حرکت، قادر خواهند بود با سرعت، عزم و گاه با بی‌باکیِ شگفتی‌آوری کار کنند، چراکه هدف از این‌همه نشستن، ایجاد توافق یا اعتماد دوجانبه نیست، بلکه هدف این است که بفهمند چرا فردی فرد دیگر را دوست ندارد، با او موافق نیست و به او اعتماد ندارد.

دنبال پیروزی‌های نهایی نباش

آخرین مورد از این عادات رفتاری ژاپنی‌ها که در اقتصادشان بروز یافته، این است که تعاملات انسانی را نه‌تنها برمبنای روابط خصمانه بلکه براساس منافع عمومی و اعتماد دوجانبه شکل می‌دهند.

اما روابط خصمانه در ژاپن به‌لحاظ تاریخی شدیدتر، خشن‌تر، بی‌رحم‌تر و بی‌عاطفه‌تر از غرب بوده است. در هیچ‌یک از آیین‌هایی که در کشور ژاپن وجود دارد، هیچ‌کدام از دو تعلیم دین مسیح دیده نمی‌شود: نه «همسایه‌ات را دوست بدار» و نه «اگر به یک طرف صورتت سیلی زدند، آن طرف را هم بیاور [تا بزنند]». حتی طبیعت هم در ژاپن خشن است: ژاپن کشور آتش‌افشان‌ها، تندبادها و زلزله‌هاست.

بین غرب و ژاپن یک تفاوت دیگر هم وجود دارد. افراد غربی، مثلا نقاش‌ها یا خلاصه هنرمندانی که از استاد خود پیشی گرفته و مکتب خود را تأسیس کرده‌اند، به‌خاطر این کار ناسزا نمی‌شنوند. اما روحیه‌ و سنت ژاپنی تصریح می‌کند که روابط باید رقابتی باشند یا حداقل این‌گونه به‌نظر برسند. این سنت، امروزه به‌طرز اپیدمیک باعث طلاق زوج‌های جوان تحصیل‌کرده می‌شود. طلاق دوستانه در ژاپن معنی ندارد. حتی اگر دو نفر به‌صورت دوستانه طلاق توافقی بگیرند، باید این‌گونه وانمود شود که روابط‌شان خصمانه و تیره‌وتار بوده است و حداقل یکی از آن‌ دو نفر مشکل دارد.

اما همه‌ی اینها موقعیت‌هایی هستند که در آنها روابط باید به‌طور دائمی پایان یابند. هرچند، وقتی بنا باشد گروهی از مردم یا احزابی با هم زندگی کنند (چه برسد به اینکه بخواهند با هم کار کنند) ژاپنی‌ها حتما اول اطمینان می‌یابند که در کانون روابط‌شان، منافع دوجانبه وجود داشته باشد. آنگاه در پیوند مثبت دغدغه‌های مشترک، برای هر چالش یا اختلافی می‌توان جایی پیدا کرد.

یکی از دلائل اصلیِ بی‌میلی خودروسازان ژاپنی‌ به داشتن کارخانه در ایالات متحده این است که نتوانسته‌اند روابط اتحادیه‌ و مدیریت را در صنعت خودروسازی امریکا درک کنند. یکی از مهندسان جوان ژاپنی که در تویوتا کار می‌کند و گرایش‌های سوسیالیستی و چپی تندوتیزی هم دارد، اخیرا به من گفت: «اتحادیه‌های ما با مدیریت می‌جنگند، اما اتحادیه‌های شما با شرکت می‌جنگند. آنها چگونه نمی‌دانند که هرچه برای کارمندان شرکت خوب است، باید برای شرکت هم خوب باشد؟» هیچ ژاپنی‌ای نمی‌تواند مدیر باشد؛ همان‌طور که هیچ ژاپنی‌ای نمی‌تواند کارمند یا زیردست هم باشد. این نکته‌ای است که به آن توجه نمی‌شود و برای تک‌تک ما کاملا روشن است.

در ژاپن لازم نیست نزدیک یک رقیب زندگی یا کار کرد، ازاین‌رو رقابت بین شرکت‌هایی که در یک زمینه کار می‌کنند و بین گروهی از شرکت‌ها شدید است، مثلا بین سونی و پاناسونیک یا بین میتسوی بانک و فوجی بانک. اما هرجا لازم باشد با یکی از مخالفانِ خود رابطه‌ای برقرار کنند، ژاپنی‌ها به‌دنبال نقطه‌ی اشتراک‌اند. درست همین‌جاست که پرسیدن سؤالات طی همه‌ی آن‌ نشست‌هایی که قبلا ذکر کردیم، مفید واقع می‌شوند.

همه‌ی احزاب به‌دقت مراقب‌اند به هیچ منافع مشترکی آسیب و لطمه نرسد. همچنین ژاپنی‌ها بسیار توجه و دقت می‌کنند که بر فرد یا گروهی که باید از نزدیک با آنها زندگی یا کار کنند، پیروز نشوند. ژاپنی‌ها می‌دانند که پیروزشدن در چنین نبردی به‌معنای ازذست‌دادن صلح است. در ژاپن، هرگاه لازم است گروه‌ها کنار هم زندگی کنند، هر دو طرف به‌جای اینکه سعی کنند برنده‌ی مطلق میدان باشند، بیشتر، دغدغه‌ی این را دارند که چالش خود را برای خودشان و آن دیگری، بهره‌آور سازند. اما همین افراد، در بیرون از این رابطه در پی کسب پیروزی بر حریفی هستند که هیچ منافع مشترکی با او ندارند و ازاین‌رو حتی می‌توانند او را نابود کنند.

ایدئال‌ها و واقعیت‌ها

این چهار عادت یا قاعده‌ی موفقیتِ رقابتی درواقع ایدئال‌ها و دستورات هستند: جدی‌گرفتن رقابتی‌بودن، اولویت‌دادن به منافع ملی، اهمیت‌دادن به روابط بیرونی و نبودن در پی پیروزی نهایی بر حریفانی که باید با آنها زندگی کرد. آنها بیشتر از اینکه توصیف‌کننده‌ی عمل جهانی باشند، هنجار آن هستند. هر ژاپنی می‌تواند به ده‌ها مورد اشاره کند که در آن، این مقررات زیر پا گذاشته شده‌اند. بله، هر ژاپنی لزوما آنها را نمی‌پذیرد و درست نمی‌داند.

برخی از موفق‌ترین کارآفرینان و شرکت‌های ژاپنی، مثل سونی، میتسوشیتا یا پاناسونیک، در عمل احترام اندکی به این مقررات گذاشته‌اند. چنین رهبرانی وقت و توجه زیادی برای روابط بیرونی صرف نمی‌کنند، اهمیت زیادی هم به این نمی‌دهند که آیا از طرف عده‌ای پذیرفته می‌شوند یا نه. آنها به‌طور خودکار قبول دارند که اولویت‌دادن به منافع ملی، مسئولیت رهبر کسب‌وکار است. آنها هرازچندگاهی کاملا مشتاق بوده‌اند پوزه‌ی حریفانی را که هنوز باید با آنها زندگی و کار کنند، به زمین بمالند.

همچنین در خود ژاپن، مخصوصا در حلقه‌های کسب‌وکار، درباره‌ی برخی مقررات، انتقاداتی وجود دارد. همچنین تردیدی جدی وجود دارد که آیا این مقررات هنوز متناسب با نیازهای ژاپنی‌ها هستند یا نه. رهبران می‌پرسند آیا مدیر ارشد می‌تواند بی‌اینکه ارتباط خود را با واقعیت‌های دائما متغیرِ اقتصاد، بازار و فناوری از دست بدهد، در عمل تمام وقت خود را صَرف روابط بیرونی کند؟ سایرین از این گلایه دارند که تلاش‌ها برای یافتن نقطه‌ی اشتراک با سایر گروه‌ها، به‌ویژه با دولت، باعث آرامش بی‌پایه و جسورشدن بوروکراسی شده است.

به‌عبارت‌دیگر، این قواعد ضعف‌ها، محدودیت‌ها و کاستی‌هایی دارند؛ آنها نه از اقبال جهان‌شمول برخوردارند و نه بدون استثنا در همه‌جا قابل‌استفاده‌اند. با‌این‌همه این قواعد به‌طور نامعمولی در تقویت عملکرد صنعتی ژاپن موفق بوده‌اند. پس، بااین‌توصیفات، راز موفقیت ژاپنی‌ها چیست؟

سنت

رایج‌ترین پاسخی که هم در ژاپن و هم در غرب به پرسش فوق داده می‌شود، این است که این قواعد نماینده‌ی سنت‌ها و ارزش‌های منحصر‌به‌فرد ژاپن‌اند. اما این مطمئنا پاسخ کاملی نیست؛ درواقع چه‌بسا این پاسخ، غلط هم باشد. البته قواعد رفتار سیاسی و اجتماعی بخشی از فرهنگ هستند و باید متناسب با فرهنگ باشند یا حداقل فرهنگ آنها را بپذیرد. البته که نحوه‌ی اجرای این قواعد توسط ژاپنی‌ها بسیار مختص خودشان است، اما این قواعد نشان‌دهنده‌ی چیزی بیش از سنتی ژاپنی هستند. این قواعد و رفتارها نشان‌دهنده‌ی انتخاب بین گزینه‌های بسیار متفاوت و درعین‌حال سنتی هستند.

گذشته‌ازاین، برخی از این قواعد تنها یک مبنای قابل‌پرسش در سنت ژاپنی دارند. هماهنگی صنعتی که درحال‌حاضر در ژاپن دیده می‌شود، گرچه مدت‌هاست به ارزش‌های فرهنگی این کشور منتسب شده است، در تضاد آشکار با تاریخِ اغلبْ خشنِ روابط بین امپراتوران و اُمرای ژاپن و زیردستان و رعیت قرار دارد. در دهه‌ی بیست میلادی، یعنی در مرحله‌ای که صنعت مدرن ژاپن در حال شکل‌گیری بود، ژاپن بدترین، خشن‌ترین و شکننده‌ترین روابط بین نیروی کار را در تمام کشورهای صنعتی داشت.

در طول ۱۵۰ سال قبل از شکل‌گیری ژاپن مدرن، در دوره‌ی اصلاحات میجی در سال ۱۸۶۸، روابط بین اربابان و محافظان نظامی‌شان، یعنی سامورایی‌ها ازیک‌طرف و نیروی کار دهقانی ازطرف‌دیگر، طوری بود که هر سال دهقانان حداقل یک بار دست به شورشی خونین می‌زدند. طی آن دوره بیش از ۲۰۰ شورش خونین صورت گرفت که هرکدام از آنها هم با سرکوبی خونین مواجه شدند.

قاعده‌ی حکم‌فرما در ژاپنِ دهه‌ی ۳۰ میلادی، به‌جای تلاش برای یافتن نقطه‌ی اشتراک بین گروه‌های رقیب، «دولت ترور» بود. تصادفی هم نیست که خشونت و تروریسم دانشجویی در ژاپن در دهه‌ی ۶۰ آغاز شد و از آن زمان به بعد شدید‌ترین شکل را به خود گرفت. به همان اندازه که هماهنگی و دوجانبه‌بودن منافع، بخشی از فرهنگ ژاپنی هستند، خشونت و جنگ دوطرفه هم بخشی از آن فرهنگ هستند.

میراث کسب‌وکار

این قواعدِ حیات اقتصادی، در خلأ تکامل نیافته‌اند. نخستین بار، وقتی این قواعد مطرح شدند، مخالفت‌های شدیدی برانگیختند و تا مدت‌ها بسیار غیرواقع‌بینانه دانسته شدند. بزرگ‌ترین شخصیت در تاریخ کسب‌وکار ژاپن شیبوساوا ایچی، پدرِ سرمایه‌داری ژاپن نیست، بلکه این عنوان را به ایوازاکی یاتارو (۱۸۳۴ تا ۱۸۸۵) مؤسس و سازنده‌ی میتسوبیشی می‌دهند. او کسی است که در قرن نوزدهم برای ژاپن همان معنا را داشت که جی.پی.مورگان (J.P.Morgan)، آندرو کارنگی (Andrew Carnegie) و جان.دی.راکفلر (John D. Rockfeller) برای امریکا دارند. ایوازاکی ادعای شیبوساوا را قویا رد کرد. شیبوساوا معتقد بود رهبران باید مسئولیت منافع ملی را برعهده بگیرند و در پیوند منافع مشترک، چالش را نهادینه کنند. شیبوساوا از احترام زیادی برخوردار بود، اما تعالیم او بر اعمال رهبران و صاحبان کسب‌وکار تأثیر اندکی گذاشت. آنها بیشتر تحت تأثیر موفقیت کسب‌وکار ایوازاکی بودند.

تنها پس از جنگ جهانی دوم بود که این قواعد به‌عنوان راهنمایی برای رفتار صنعتی، اقبال عام یافتند. وقتی ژاپن در جنگ شکست خورد، کاملا نابود و تحقیر شد و با درد و رنج شروع به ساختن خود کرد. ژاپن آن زمان از خود پرسید: «قواعد مناسب برای جامعه‌ی مدرن و پیچیده چیست، جامعه‌ای که باید در اقتصاد جهانی و رقابتی شرکت کند و به آن وابسته باشد؟» تنها آن زمان بود که پاسخ‌هایی که شیبوساوا ۶۰ سال قبل به این پرسش داده بود، از نو معنا یافتند.

زمینه‌ی تاریخی

مورخان مدت‌ها در پی این بودند که چرا پاسخ‌های شیبوساوا که نتوانسته بود قبل از جنگ مخاطبی برای خود پیدا کند، بعد از جنگ ناگهان با اقبال گسترده روبه‌رو شد. درواقع، مورخان همان‌گونه که قبلا در پی کشف اتفاقات رخ‌داده در عصر اصلاحات میجی بودند، باز هم در پی توضیح این نکته برخواهند آمد که دهه‌ی ۵۰ در ژاپن چه اتفاقی رخ داده است. در هر دو دوره‌ی تاریخ ژاپن، پرسش‌های اصلی شبیه هم هستند: ژاپن که خوار و تحقیر شده بود، چگونه توانست بی‌اینکه فرهنگ اصیل خود را از دست بدهد، به کشوری تجاری و مدرن تبدیل شود؟ عناصر آن فرهنگ بی‌اینکه عناصر دیگر را نقض کنند، چگونه چنین پویا شدند؟

می‌توان چنین تصور کرد: ازآنجاکه تا قبل از جنگ جهانی دوم، هیچ بیگانه‌ای نتوانسته بود پا در خاک ژاپن بگذارد و آن را اشغال کند، پس از این جنگ، ژاپن کاملا احساس شکست کرد، غرورش لطمه دید و در تلاش برآمد که چیزهایی را امتحان کند که قبلا هرگز امتحان نکرده بود. باز هم می‌توان فرض کرد که گرچه ژاپن هیچ رهبر یا شخصیت بزرگی نداشت که این کشور را در مسیری جدید قرار دهد، نیازهای مبرم کارگران ژاپنی، برخی از این نیروی محرکه را تأمین کرد.

بسیاری از کارگران، درواقع همان کهنه‌سربازان بیکاری بودند که در ارتش شکست‌خورده‌ی ژاپن خدمت کرده بودند. آنها ناامیدانه نیازمند معنای جدیدی از وطن بودند و در برابر فشارهای نیرومندی که متخصصان امریکایی و لیبرالِ نیروی کار بر گرده‌شان وارد می‌کردند، به نیروی دفاعی نیاز داشتند، متخصصانی که ژاپن را به اشغال خود درآورده بودند. آنها برای پیوستن به اتحادیه‌هایی با گرایش‌های چپ و تبدیل‌شدن به نیرویی انقلابی در جامعه‌ی ژاپن تحت فشار بودند. آنها که امنیت اقتصادی و در بسیاری از موارد امنیت عاطفی خود را از دست داده بودند، می‌خواستند تا جایی که می‌توانند زندگی‌های قبلی خود را البته مطابق با دنیای تغییریافته‌ی پیرامون‌شان حفظ کنند.

مواجهه با جامعه‌ای تکثرگرا

اینکه مدیریت ژاپنی چگونه توانست به این نیازها پاسخ مؤثری بدهد، بر کسی معلوم نیست. شکل این پاسخ (چهار عادت یا قاعده‌ی رفتار اقتصادی شیبوساوا) منحصرا ریشه در منابع ژاپنی نداشته است. درواقع، این عادات را می‌توان با ارجاع به تعالیم و سنت‌های کاملا غربی هم تبیین نمود.

اینکه «رهبران کسب‌وکار باید به منافع ملی فکر کنند» را حدود سال ۱۹۰۰ رهبران غیرژاپنی نیز تبلیغ می‌کردند، افرادی نظیر والتر راتناو (Walther Rathenau) در آلمان و مارک هانا (Mark Hanna) در ایالات متحده. اینکه «دشمنی را که نمی‌توان از بین برد، نباید هرگز شکست داد یا تحقیر کرد، بلکه باید او را به دوست خود تبدیل کرد» را نخستین بار در حدود ۱۵۳۰ نیکولو ماکیاولی (Niccolò Machiavelli) تعلیم داد. اینکه «چالش باید در شبکه‌ای از منافع مشترک نهادینه شده باشد» نیز در تعالیم ماکیاولی دیده می‌شود. در آثار ماری پارکر فولت (Mary Parker Follett)، فیلسوف امریکایی و از پیشگامان نظریه‌های سازمانی نیز می‌توان چنین تعلیمی را دید. او که شایسته‌ترین زن اهل بوستون بود، در دهه‌ی ۲۰ هنگامی که نخستین بار نظریه‌ی سیاسی را در مدیریت و حل بحران به‌کار می‌برد، همین استدلال را مطرح کرد.

همه‌ی این غربی‌ها، یعنی راتناو، هانا، ماکیاولی و فولت، پرسش‌های مشابهی مطرح کرده‌اند: چگونه می‌توان جامعه‌‌ای مدرن، پیچیده، تکثرگرا و در حال عبور از دوره‌ای از تغییرات سریع را به‌طور مؤثر اداره کرد؟ این جامعه چگونه می‌تواند از تنش‌ها و چالش‌های خود به‌طور سودمندی استفاده کند؟ چگونه می‌تواند وحدت رویه را از دل انواع منافع، ارزش‌ها و مؤسسات بیرون بیاورد و به آنها تکامل ببخشد؟ وقتی پیرامون چنین جامعه‌ای را چندین قدرت رقابت‌کننده احاطه کرده‌اند و این جامعه به آنها وابسته است، چگونه می‌تواند در دل این موقعیت به قدرت و انسجام دست یابد؟

بااینکه غرب این پرسش‌ها را مطرح کرده، به‌اندازه‌ی‌کافی آنها را جدی نگرفته است. دلیل این امر چیست؟ شاید رکود اقتصادی دهه‌ی ۳۰ باعث این مسئله بوده باشد، چراکه قبل از رکود، چندین رهبر این پرسش‌ها را جدی گرفته‌اند. هربرت هوور (Herbert Hoover) سی‌ویکمین رئیس‌جمهور ایالات متحده‌ی امریکا و هاینریش برونینگ (Heinrich Brüning) آخرین صدراعظم آلمانِ دموکراتیک قبل از جنگ، منافع مشترک همه‌ی گروه‌ها را نیروی محرک یک اتحاد ملی واقعی می‌دانستند. ازسوی‌دیگر، معامله‌ی جدید روزولت، اصول روابط خصمانه و قدرت جبران‌کننده را مبنای نوع بسیار متفاوتی از اتحاد می‌دانست.

اما این فقط گمانه‌زنی است. واقعیت اساسی این است که راز پشت دستاورد اقتصادی ژاپن به‌هیچ‌وجه ابرشرکت افسانه‌ای ژاپنی نیست، افسانه‌ای تخیلی که در بهترین حالت شبیه به یکی از فیلم‌های درجه‌دوِ هالیوودی است. بلکه احتمال قوی‌تر این است که ژاپن که درحال‌حاضر در بین کشورهای صنعتی بزرگ دنیا قرار دارد، خود را وقف تعریف قواعدی برای مجموعه‌ای تکثرگرا و پیچیده‌ از سازمان‌های بزرگ کرده است، آن‌هم در دنیایی از تغییرات سریع و وابستگی‌های فزاینده.

برگرفته از: hbr.org