بازار گوشی‌های همراه محل رقابت دائمی اپل و سامسونگ، غول‌های فناوری است. در این بازار، اپل چطور با اقتدار، محصولات را با قیمت بالاتر از رقیب عرضه می‌کند و به حاشیه‌ی سود خود می‌افزاید؟ سامسونگ گوی و میدان را به چه چیزی می‌بازد؟ همه چیز به برتری رقابتیِ پایدار برمی‌گردد. آنچه اپل را منحصر به فرد می‌کند، منابع و ظرفیت‌های بی‌نظیرش است. در ادامه به معرفی دیدگاه مبتنی بر منابع( RVB)، از دیدگاه‌های معتبر در عرصه‌ی مدیریت استراتژیک می‌پردازیم.
دیدگاه مبتنی بر منابع (ظرفیت‌ها) رویکردی برای کسب برتری رقابتی پایدار است که در دهه‌ی ۸۰ و ۹۰ میلادی شکل گرفت. در این رویکرد، منابع و ظرفیت‌های داخلی نقش عمده‌ای در کارایی سازمان ایفا می‌کنند. سازمان‌ها باید برتری رقابتی را در درون خود جست‌وجو کنند و نه در محیط رقابتی. برای بهره‌برداری از فرصت‌های جدید، بسیار به صرفه‌تر است که شرکت‌ها به‌جای تلاش در جذب (نیروها با) مهارت‌های جدید، به درون سازمان و به روش‌های جدید بهره‌برداری از منابع و ظرفیت‌های داخلی روی بیاورند.
در تعریف، دیدگاه مبتنی بر منابع نگرشی است که منابع (ظرفیت‌ها) را مهم‌ترین عامل برتری بنگاه‌های اقتصادی می‌داند. منابع در صورتی که دارای ویژگی‌های VRIO باشند می‌توانند برای بنگاه اقتصادی، برتری رقابتی فراهم و آن را تثبیت کنند.
انواع منابع
درک درست از ظرفیت‌ها و منابع اهمیت فوق‌العاده‌ای دارد و شناخت انواع و مشخصات هریک از آنها دارای اهمیت است. منابع را در دو گروه کلی بررسی می‌کنند: ملموس و غیرملموس.
منابع ملموس، فیزیکی‌اند: زمین، ساختمان‌ها، ماشین‌آلات، تجهیزات و سرمایه. منابع ملموس را به‌راحتی می‌توان در اختیار گرفت، پس در درازمدت، سود اندکی به شرکت‌ها می‌دهند، زیرا رقبا نیز به‌سرعت می‌توانند منابع یکسان به‌دست بیاورند. منابع ناملموس نیز تمام موارد دیگری هستند که علی‌رغم ماهیت ناملموس‌شان، ممکن است دارایی شرکت‌ها باشند، ازجمله اعتبار برند، علامت تجاری، و دارایی‌های فکری. برای نمونه، اعتبار برند برخلاف منابع ملموس، در طول زمان ساخته می‌شود و سایر شرکت‌ها نمی‌توانند آن را از بازار خریداری کنند. منابع نامحسوس، درون شرکت‌ها می‌مانند و سرچشمه‌ی اصلی تقویت برتری رقابتی هستند.
تنوع
دیدگاه مبتنی بر منابع تأکید دارد که کسب برتری رقابتی منوط به داشتن و پرورش مجموعه‌ی متنوعی از منابع و ظرفیت‌هاست. مهارت‌ها، توانایی‌ها و منابع هر سازمان متفاوت‌اند. تصور کنید همه‌ی سازمان‌ها چیدمان یکسانی از منابع و ظرفیت‌ها داشته باشند، در این صورت نمی‌توانند استراتژی‌های متفاوتی را برای رقابت با یکدیگر به کار بگیرند، زیرا رقبا به‌راحتی، هر استراتژی‌ای را همانند‌سازی می‌کنند و بنابراین هیچ برتری رقابتی‌ای به‌دست نمی‌آید. اما در دنیای واقعی این‌چنین نیست و شرکت‌ها باآنکه در شرایط محیطی (بازار) یکسانی هستند، با بهکارگیری استراتژی‌های متفاوت از یکدیگر پیشی می‌گیرند.
رقابت بین شرکت اپل و سامسونگ در بازار تبلت و تلفن هوشمند نمونه‌ای است که به‌خوبی اثر تنوع منابع را نشان می‌دهد. دو رقیب در بازاری مشابه و با عوامل بیرونی یکسان، به‌علت بهکارگیری ظرفیت‌های متفاوت به سطح کارایی متفاوتی دست یافته‌اند. اپل محصولاتش را با قیمت بسیار بالاتری عرضه می‌کند و در نتیجه حاشیه‌ی سود بیشتری به دست می‌آورد. سؤال اینجاست که چرا سامسونگ استراتژی‌های مشابه اپل (عرضه‌ی محصولات با قیمت بالا) را دنبال نمی‌کند؟ به این دلیلِ ساده که برند سامسونگ اعتبار اپل را ندارد و همچنین این شرکت توانایی ساخت محصولاتی با سطح مشتری‌مداری اپل را نیز ندارد و این همان فقدان منابع متنوع است.
پایایی
منابع پایا را در کوتاه مدت نمی‌توان از شرکتی به شرکت دیگر منتقل کرد و رقبا توانایی بازآفرینی یا انتقال این ظرفیت‌ها را در کوتاه‌مدت نخواهند داشت، بنابراین به برتری رقابتی پایدار منجر می‌شوند. منابعی همچون ارزش برند‌ها، فرایند‌ها، دانش و دارایی‌های فکری معمولا دارای مشخصه‌ی پایایی‌اند.
بر طبق دیدگاه مبتنی بر منابع، برای دستیابی به برتری رقابتی، داشتن ظرفیت‌های متنوع و پایا ضروری است، ولی برای تثبیت آن شرایطی دیگری لازم است که اولین بار، بارنی (Barney 1991) آن را تحت چارچوب VRIN معرفی کرد. این چارچوب، ظرفیت‌ها را از چهار منظر ارزش، کمیابی، هزینه‌ی ایجاد و جایگزین ناپذیری می‌آزماید. فقط ظرفیت‌هایی برتری رقابتی پایدار تولید می‌کنند که همه‌ی قابلیت‌ها را دارند.
ظرفیتی ارزشمند است که از طریق تمایز محصول و کاهش هزینه‌ی تولید به سازمان کمک کند که ارزش کالا و خدمات ارائه‌شده به مشتری را افزایش دهد. منابعی که این شرایط را نداشته باشند، منجر به ضرر در رقابت می‌شوند. ازسوی‌دیگر ظرفیتی کمیاب است که فقط در اختیار تعداد محدودی شرکت باشد. اگر شرکت‌های پرشماری آن را در اختیار داشته باشند، عملا منجر به شرایط برابر رقابتی می شود. منابع ارزشمند و کمیاب می‌توانند در کوتاه‌مدت برتری رقابتی تولید کنند، اما شرکتی که به‌دنبال برتری رقابتی پایدار است، باید به ظرفیت‌هایی دست یابد که ایجاد یا جایگزینی آنها برای رقیب، پرهزینه باشد.
این چارچوب به‌مرور به VRIO ارتقا یافت که سؤال مهم‌تری را شامل می‌شد: آیا بنگاه اقتصادی، ساماندهی لازم برای بهره‌برداری از این ظرفیت‌ها را دارد؟ اگر آمادگی و ساماندهی لازم برای بهره‌برداری از ظرفیت‌ها وجود نداشته باشد، ظرفیت‌ها به‌خودی‌خود هیچ اثر پایداری ندارند. بنگاه‌های اقتصادی تنها با ساماندهی می‌توانند برتری رقابتی پایدار را از منابع دارای ویژگی‌های بالا به‌دست بیاورند.
دیدگاه مبتنی بر منابع یا صنعت
دیدگاه مبتنی بر منابع در عین اولویت دادن به ظرفیت‌های درون سازمانی، بررسی شرایط موجود در صنعت (یا همان صنعت محوری) را لازمه‌ی دستیابی به برتری رقابتی پایدار می‌داند. در مدیریت استراتژیک، برای این سؤال که «ظرفیت‌های درونی مهم‌ترند یا بیرونی؟» جواب قطعی وجود ندارد و بهترین راه‌حل، در‌نظر‌داشتن عوامل محیطی و شرایط موجود در صنعت، هم‌زمان با بهره‌برداری از ظرفیت‌های درون سازمانی برای دستیابی به برتری رقابتی پایدار است.
برگرفته از: strategicmanagementinsight.com
