تکنیک های تصمیم گیری؛ چگونه بهترین انتخاب پیش‌رو را داشته باشیم

در ادامه فهرستی از تکنیک‌های آسان و عملی را که برای گرفتن تصمیم‌های ساده یا پیچیده کاربرد دارند مرور می‌کنیم. آنها از این فرض مشترک پیروی می‌کنند که تحلیلِ دقیق، کلید اتخاذ یک تصمیم خوب است. بسیاری از تصمیمات با اطلاعات بسیار محدود و تفکری بیش از حد ناکافی به شیوه‌ای نسنجیده گرفته می‌شوند. برای یک لحظه به این فکر کنید که چه تعداد افرادی را سراغ دارید که به طور عادی حتی پنج دقیقه وقت صرف ساختار دادن و تحلیل تصمیمات‌شان می‌کنند؟

به یاد بسپارید که این تکنیک‌ها چگونه عوامل دخیل در یک تصمیم را به شکلی ملموس، ساختاریافته و منظم در اختیار شما قرار می‌دهند تا در مواقع تصمیم گیری بتوانید از آنها به شکلی مستدل و منسجم استفاده کنید.

سه تکنیک ابتدایی به خصوص برای تصمیمات از نوع «آیا» کاربرد دارند، نوعی از تصمیم که شامل جواب بلی/خیر، این/آن است یا تصمیماتی که با دو احتمال ممکن رو‌به‌رو هستند.

۱. جدول T

جدول T نمودار منظمی از اطلاعاتِ مربوط به ویژگی‌های گوناگون یا نکات دخیل در یک تصمیم است. این جدول می‌تواند به شکل فهرستی از نکات مثبت و منفی‌ای باشد که حول یک انتخاب مشخص وجود دارد. با ترسیم چنین جدولی اطمینان پیدا می‌کنید جنبه‌های مثبت و منفی هر تصمیم یا جهت‌گیری را در نظر گرفته‌اید.

برای نمونه، موارد منفی و مثبت خرید خودروی اس‌یو‌وی (sport utility vehicle) چیست؟

در شکل دیگر این جدول دو انتخاب ممکن با هر یک از نکات، استدلال‌ها و اثرات مثبت آن فهرست می‌شود. فرض کنید قرار است برای سپردن تبلیغات شرکت‌تان به بیرون از شرکت یا انجام آن توسط خودتان یکی را انتخاب کنید.

۲. تکنیک PMI

ادوارد د.بونو ایده‌ی جدول T را به ساختاری سه بخشی بهبود داد. کلمه‌ی PMI با ابتدای کلمات مثبت، منفی و جالب‌توجه (plus, minus, interesting) ساخته شده است. در اینجا در بدو امر تمام نکات مثبت یا خوب یک تصمیم، سپس تمام نکات منفی یک تصمیم و نهایتا تمام نکات جالب آن را فهرست می‌کنید که شامل پیامدها، حوزه‌های ‌برانگیزاننده‌ی کنجکاوی یا عدم اطمینان و مواردی است که حداقل در مقطع فعلی آن را خوب یا بد نمی‌دانید، مثل آنچه برخی مردم آن را خوب و برخی بد می‌پندارند. بخش «جالب‌توجه‌» همچنین امکان بررسی ایده را خارج از چهارچوب داوری منفی و مثبت در اختیار فرد قرار می‌دهد.

هر چند تکنیک ساده‌ای به نظر می‌رسد و دیگران به شما خواهند گفت: «همه همین کار را در هنگام تصمیم گرفتن انجام می‌دهند.» این تکنیک قدرتمندی است که بسیاری اوقات نادیده گرفته می‌شود. مردم اکثرا فکر می‌کنند که نکات مثبت و منفی یک تصمیم را پیش از نهایی کردن فهرست می‌کنند. اما در عمل بسیاری از آنها بدون در نظر گرفتن شواهد به روشی نظام‌مند، ایده‌ای را شکل می‌دهند یا تصمیمی را اتخاذ می‌کنند. و تنها وقتی تصمیمی را گرفتند در مرحله‌ی بعد به دنبال دلایلی برای حمایت از تصمیم‌شان می‌گردند.

توجه به شواهد هر دو (یا همه‌ی) جنبه (ها) پیش از متعهد شدن به یک تصمیم از لحاظ احساسی و روانی اثر مهمی بر کیفیت تصمیم گیری شما می‌گذارد. برای نمونه فرض کنید در هیئت منصفه‌ی یک دادگاه حضور دارید و باید درباره‌ی گناهکار بودن یا نبودن متهم تصمیم بگیرید. اتفاقی که معمولا می‌افتد این است که بعد از دیدار افراد این هیئت در یک اتاق نماینده‌ای انتخاب می‌شود و یک رأی‌گیری اولیه صورت می‌گیرد. ممکن است نماینده‌ی جمع بگوید: «بگذارید ببینیم هم‌اکنون نظر جمع چیست؟» متأسفانه شروع یک جلسه‌ی تصمیم گیری با چنین مبنایی بیشتر از آنکه مشکلات را حل کند مشکل‌آفرین است. پیش از اینکه اعضای هیئت منصفه زمانی برای فکر کردن یا روشن کردن جزئیات و بحث کردن داشته باشند، از آنها می‌خواهند نظرشان را بیان کنند. با ارائه‌ی نظر در جامعه‌ ما به نوعی از منیّت‌مان مایه می‌گذاریم، زیرا دلمان نمی‌خواهد اشتباه کرده باشیم. به همین دلیل، هر یک از اعضا از لحاظ احساسی و روانی به اولین نظری که ارائه کرده است متعهد می‌شود و بیشتر به حقایق و استدلال‌هایی توجه می‌کند که از ایده‌ی اولیه‌اش حمایت می‌کنند (تا از منیّت خود دفاع کرده باشد) تا اینکه فکورانه به شواهد گوش دهد و بر اساس واقعیت‌های موجود در پرونده برای آن تصمیم بگیرد.

اگر برخلاف این حالت نماینده‌ی هیئت منصفه بگوید: «به جای رأی‌گیری اولیه درباره‌ی پرونده بیایید با هم روی تهیه‌ی فهرستی از تمام شواهدی کار کنیم که به گناهکار بودن متهم اشاره می‌کنند. بعد از آن به سراغ همه‌ی شواهدی برویم که استدلال می‌کنند متهم بی‌گناه است. در حین تهیه‌ی این دو فهرست می‌توانیم نکات مهم و جالبی را که نه بر له و نه علیه متهم هستند را در فهرست دیگری ذکر کنیم.» در این حالت همه‌ی اعضای هیئت منصفه با هم کار خواهند کرد، فرصت پرسیدن سؤال و رفع ابهامات را خواهند داشت، اطلاعاتی را در نظر خواهند گرفت که در حالت اول ممکن بود آنها را به یاد نسپارند، و می‌توانند هر چقدر دلشان می‌خواهداز تصمیم‌شان بازگردند و مجدد همان تصمیم را بگیرند بدون اینکه این کار تهدیدی برای منیّت آنها یا نیازشان برای درست به نظر رسیدن باشد. توجه داشته باشید که تکنیک PMI افراد هیئت منصفه را به جای مناظره‌گرهایی رقابت‌طلب که برای پیروزی (تا یافتن حقیقت) با هم بحث می‌کنند به اعضایی همیار تبدیل می‌کند که با یکدیگر کار می‌کنند.

به عنوان نمونه‌ی دیگر فرض کنید از اعضای هیئت امنای سازمانی هستید که قرار است کیفیت جاده‌های روستایی یک منطقه را بهبود ببخشد. شما به عنوان رئیس جلسه باید راه‌های جایگزین را برای دیگران شرح دهید که عبارت است از اینکه شما یا به اندازه‌ی بهسازی نیمی از مسیرهای جاده‌ای امکانات دارید یا به اندازه‌ای که بتوانید بدترین نقاط مسیر را ترمیم کنید. اگر بایستید و بگویید: «این دو راه را داریم. شما چه فکر می‌کنید؟» معمولا پاسخ‌های بدون فکر و آنی نصیب‌تان می شود و بعد از آن طرفین متعهد شده به هر یک از دو پاسخ، شروع به استدلال برای اثبات خودشان خواهند کرد. اما فرض کنید که بگویید: «بیایید دو لیست PMI تهیه کنیم. اولی برای فهرست کردن همه‌ی خوبی‌ها و بدی‌های جاده‌سازی کامل در نیمی از مسیر و دومی برای فهرست کردن همه‌ی خوبی‌ها و بدی‌های بهسازی نقاط دارای بیشترین مشکل در تمام طول جاده. نهایتا تمام ایده‌ها و دلایل را برای تصمیم گیری پیش رو خواهیم داشت.» با این روش هم ایده‌های متفاوت را ادغام می‌کنید هم بدون ترس از اینکه اشتباه کنید یا نیاز به دفاع از نظر اولیه‌تان را حس کنید با یکدیگر کار خواهید کرد.

درست است، این تکنیک ساده‌ی شناسایی کردن نکات مثبت و منفی بسیار قدرتمند است و بسیار هم نادیده گرفته می‌شود. به استفاده از آن عادت کنید و بعد از آن خواهید دید قدرت تصمیم گیری تان به طرز قابل‌توجهی بهبود پیدا می‌کند.

• خودتان تمرین کنید

درباره‌ی یکی از سؤالات پیش‌رو ،کاربرگ PMI را تکمیل کنید. حتما ده نکته‌ی مثبت و ده نکته‌ی منفی را فهرست کنید. و نهایتا تصمیم نهایی خود را درباره‌ی سؤال انتخابی بگیرید و استدلال‌تان را در دفاع از آن بنویسید.

۱. آیا باید از رانندگان مناطق پرترافیک در ساعات اوج ترافیک به ازای هر ۱/۵ کیلومتر ۲۵۰ تومان عوارض دریافت کرد؟

۲. آیا باید تولید‌کنندگان را مجبور کرد به عنوان راهی برای کاهش تولید زباله اندازه‌ی بسته‌بندی محصولات‌شان را کاهش دهند؟

۳. آیا باید دو نفری که قصد ازدواج دارند را ملزم به گذراندن موفقیت‌آمیز یک آزمون سازگاری کرد تا به آنها اجازه‌ی ازدواج داد؟

۴. آیا باید از والدین در قبال ارائه‌ی رسید هزینه به ازای هر سال تحصیلی فرزندشان ۲/۵ میلیون تومان دریافت کرد تا در مدارس چه دولتی چه خصوصی صرف آموزش شود؟ (منظور تحصیلات ابتدایی و تا قبل از دانشگاه است.)

۳. خر ژان بوریدان

این شیوه‌ی تصمیم گیری برای انتخاب بین دو یا تعداد بیشتری گزینه که همگی از لحاظ جذابیت با هم برابرند کاربرد دارد. موضوع مرتبط با حکایتی است که خری را بین دو کپه علف می‌گذارند که هر دو به یک اندازه خوب هستند. خر نمی‌تواند بین یکی از دو انتخاب با جذابیتِ یکسان یکی را برگزیند. به همین دلیل حیوان سرانجام از گرسنگی تلف می‌شود.

برای اجرای متد خر ژان بوریدان کافی است فهرستی از نکات منفی و اشکالات هر تصمیم تهیه کنید. این کار به این دلیل است که زمانی که دو یا چند انتخاب جایگزین به نظر خیلی خوب می‌رسند، ما نسبت به هر اشکالی در آنها نابینا می‌شویم. متد خر بوریدان تنها بر این اشکالات متمرکز می‌شود.

برای نمونه فرض کنید یک خانم جوان در آستانه‌ی نامزدی هستید. همسر ایده‌آل‌تان از شما می‌پرسد: «عزیزم ترجیح می‌دهی یک حلقه‌ی نامزدی الماس ۱۶ میلیونی داشته باشی یا با همین پول برای کلبه‌ی ییلاقی‌مان اسباب‌واثاثیه بخریم؟» هر دو گزینه‌ی جایگزین برای شما بسیار جذابند پس تصمیم می‌گیرید برای انتخاب از بین آنها از متد خر بوریدان استفاده کنید. نکته‌ی منفی در خرید حلقه‌ی نامزی چیست؟ ممکن است گم یا دزدیده شود. به اندازه‌ی وسایل خانه به کار نمی‌آید.مردم ممکن است فکر کنند به خاطر پول این مرد با او ازدواج کرده‌اید یا او مجبور شده رضایت شما را با یک تکه سنگ بزرگ جلب کند. ممکن است به دوستان‌تان احساس بدی بدهد چون حلقه‌شان کوچک‌تر است. ممکن است نگران خراب شدنش باشید و…

اما نکات منفی برای خرید اسباب‌واثاثیه چیست؟ وسایل منزل نهایتا فرسوده می‌شوند در حالی که حلقه قاعدتا باید یک عمر با شما بماند. ممکن است نگران لک شدن یا خراب شدن آنها شوید. لوازم خانه به اندازه‌ی حلقه «رمانتیک» نیستند و…

• خودتان تمرین کنید:

تکنیک تحلیل خر بوریدان را اجرا کنید. انتخاب‌های جایگزین را در هر یک از مسائل پیچیده‌ی زیر تحلیل کنید. در نهایت از بین گزینه‌های جایگزین انتخاب کنید و استدلال خود را بیاورید.

۱. رئیس مهربان شما می‌خواهد حقوق شما را افزایش بدهد. او دو انتخاب به شما پیشنهاد می‌کند.

الف) به ازای هر ساعت کار مقداری به حقوق شما اضافه کند.

ب) ساعات کمتری در هفته کار کنید تا به این شکل پرداختی به ازای هر ساعت کار شما افزایش یابد.

پ) هر سال مسافرتی طولانی داشته باشید که هزینه‌هایش را شرکت پرداخت می‌کند و باقی سال را با همان حقوق قبل کار کنید.

از نظر ارزش اقتصادی گزینه‌ها دقیقا هم‌ارزش هستند.

۲. به دلیل یک تصادف از روی بی‌احتیاطی (واقعا باید مراقب خودتان می‌بودید!)، تنها چیزی که از شما باقی مانده مغز‌تان است که در یک محفظه منتظر پیوند شدن است. پزشکان سه انتخاب پیش پایتان می‌گذارند و باید یکی را انتخاب کنید.

الف) اولین انتخاب این است که مغزتان را در یک بدن فوق‌العاده جذاب بگذارند.

ب) انتخاب دوم قرارگرفتن در بدن معمولی یک میلیاردر است که وکلای مالی او شما را به عنوان صاحب واقعی دارایی‌هایش می‌پذیرند و مالکیت تام را به شما می‌دهند.

پ) انتخاب سوم این است که در بدن فرد نسبتا زشتی قرارتان دهند. تنها در صورت انتخاب این بدن پزشکان می‌توانند هوش‌تان را به اندازه‌ی یک نابغه افزایش دهند.

تمام بدن‌ها از لحاظ سن، سلامتی و باقی مشخصه‌ها یکسانند. کدام بدن را انتخاب می‌کنید؟

دو تکنیک آخری که درباره‌اش گفتیم به خصوص در مورد موقعیت‌های تصمیم گیری انتخابی مفید هستند. موقعیت‌هایی که شامل چند انتخاب‌ جایگزین و چند ملاک‌ باشند.

۴. معیار‌های اندازه‌گیری شده

در این تکنیک معیارهایی را که قرار است با این تصمیم به آنها دست پیدا کنید در فهرستی بیاورید. سپس به هر معیار بر حسب اهمیت نسبی‌اش در تصمیم، عددی اختصاص می‌دهید. در مرحله‌ی بعد هر یک از انتخاب‌های پیش روی شما بر اساس نمرات معیارهایی که در آن تأمین می‌شود امتیازی کسب می‌کنند. برای این کار می‌توانید از یک مقیاس نمره‌دهیِ ۱ تا ۱۰ یا ۱ تا ۱۰۰ یا هر دامنه‌ای که به نظرتان خوب است استفاده کنید.

در نمونه‌ی زیر به مسافرت با قطار در معیار «راحتی» نمره‌ی ۲۵ از ۳۰ داده شده است. در حالی که مسافرت با هواپیما نمره‌ی کمتری، یعنی ۲۱ از ۳۰ را به دست آورده است.

زمانی که نمره‌ی تمام انتخاب‌های جایگزین‌های هر معیار تعیین شد مجموع نمرات به دست آمده برای هر انتخاب محاسبه شده و انتخابی که بالاترین نمره را داشته باشد به عنوان تصمیم نهایی برگزیده می‌شود. در نمونه‌ی زیر انتخاب برگزیده هواپیماست.

مثال:

۵. ماتریس تصمیم گیری یا جدول تصمیم‌های وزن‌دار

این تکنیک مدل کمی پیشرفته‌تری از تکنیک اندازه‌گیری معیارهاست. در این تکنیک جدولی طراحی می‌شود که در آن به هر معیار بر اساس اهمیتی که در تصمیم دارد وزنی اختصاص داده می‌شود. سپس به هر یک از انتخاب‌های جایگزین در مورد هر معیار نمره‌ای تعلق می‌گیرد.

برای نمونه فرض کنید که می‌خواهید تصمیم بگیرید برای ترم بعد چه کلاسی را انتخاب کنید. انتخاب‌های پیش روی شما عبارت است از:

• اختلالات رفتاری
• مدیریت مالی فردی
• نمایش‌نامه نویسی
• بازیگری مقدماتی

ماتریسی می‌کشید که انتخاب‌ها در بالای آن و معیارهایی که از یک کلاس خوب انتظار دارید در کنار آن فهرست شده باشد. به هر یک از معیارها نمره‌ی وزنی‌ای بر حسب میزان اهمیتی که برای شما دارند اختصاص دهید. در این مثال فرض کنید «علاقه‌ی شخصی» وزن ۹ را به خود اختصاص می‌دهد که وزن بسیار بالایی است. در حالی که به «ساعت خوب» وزن ۳ می‌دهید که وزن نسبتا کمی است. اینکه کلاسی در ساعت مناسب برگزار شود از نظر شما مهم است (زیرا از آن به عنوان یکی از معیارهایتان اسم برده‌اید) اما، علاقه‌ی شخصی برای شما ۳ بار مهم‌تر از ساعت برگزاری کلاس است.

در مرحله‌ی بعد هر انتخاب بر اساس اینکه چقدر با هر یک از معیارها جور است نمره می‌گیرد. در مثال پایین ما از نمرات بالا برای نشان دادن اهمیت بیشتر یا بهتر بودن استفاده کردیم. پس بنا بر نمره‌گذاری مثال «بیشترین علاقه‌ی شخصی» مربوط به کلاس مدیریت مالی با بیشترین امتیاز است. نمره‌ی هر معیار را در وزن مربوط به آن ضرب کنید.

بعد از نمره‌گذاری تمام انتخاب‌های جایگزین، نمرات معیارها را در مورد هر انتخاب جمع کنید. مثلا نمره‌ی کلاس مدیریت مالی (۵۸=۱۲+۱۰+۳۶) برابر با ۵۸ می‌شود. نهایتا انتخابی که بالاترین نمره را به دست بیاورد برگزیده خواهد شد.

به جای رتبه دادن به هر انتخاب از ۱ تا عدد مجموع انتخاب‌هایی که در اختیار دارید (در اینجا ۴) می‌توانید از اعداد نسبی استفاده کنید به این شکل که ۱۰ بهترین انتخاب و ۱ ضعیف‌ترین باشد. در این حالت دو مزیت وجود دارد. اول اینکه رتبه‌های بسیار بالا و بسیار پایین از هم جدا می‌شوند (رتبه‌‌ی ۱ از مقیاس ۱۰ تایی ارزش بسیار پایین‌تری از رتبه‌ی ۱ در مقیاس ۶ تایی دارد.) مزیت دوم این است که دو انتخاب می‌توانند رتبه‌ی یکسانی را کسب کنند. در حالی که مقیاس مستقل چه ۱ تا ۱۰ باشد یا ۱ تا ۱۰۰، انعطاف بیشتری به نسبت مقیاس ۱ تا تعداد انتخاب‌های موجود که ما در بالا به کار بردیم دارد.