احتمالا با جست‌وجوی سریع در مورد موضوع تجاری سازی مقالات بسیار اندکی در مورد عملکرد و تعریف آن می‌یابید ولی این نقش، در بیشتر سازمان‌ها به شکل‌های گوناگونی وجود دارد. مدیر تجاری سازی، نقشی ترکیبی، چندرشته‌ای و میان‌رشته‌ای دارد و میانِ استراتژی، عملیات گوناگون، بازاریابی محصول، برنامه‌ریزی و مدیریت محصول، ارتباط برقرار می‌کند. نقش اصلی تجاری سازی، اطمینان یافتن از راه‌اندازی موفقیت‌آمیز محصولات و خدمات جدید است. در ادامه، مقدمه‌ای بر عملکرد تجاری سازی و دلیل اهمیت آن ارائه می‌دهیم و مراحل ایجاد استراتژی تجاری سازی را بیان می‌کنیم.
چگونه می‌توان فهمید که تجاری سازی موفقیت‌آمیز بوده است
وقتی تیم‌های داخل سازمان، بدانند که محصول چگونه کار می‌کند، چگونه باید آن را به فروش برسانند، چگونه برای آن خدمات پشتیبانی ارائه دهند و مشتریان به سادگی بتوانند پاسخ پرسش‌های خود را بیابند. بگذارید با بیان مثالی، این مسئله را بیشتر توضیح دهیم. فرض کنید که مشتری تماس می‌گیرد و در مورد محصولی جدید می‌پرسد. این مشتری می‌تواند در مورد موارد فراوانی مانند دسترسی، دسترسی منطقه‌ای، شرکایی که در تولید محصول نقش داشته‌اند، اثر آن محصول بر سایر محصولات جانبی، قابلیت عملکرد و قیمت، سؤالاتی بپرسد. در هر طرحِ موفق‌ِ ارائه به بازار (GTM, Go-To-Market)، سؤالاتی که ممکن است مشتری در زمان استفاده از محصولی جدید داشته باشد، پیش‌بینی می‌شود و شرایطی فراهم می‌شود تا تمام تیم‌های داخلی، پاسخ آن سؤالات را بدانند و یا بدانند که کجا می‌توانند پاسخ سؤالات را پیدا کنند. تعداد سؤالات پاسخ داده نشده‌ی هر مشتری، رابطه‌ی معکوسی با موفقیت‌آمیز بودنِ تجاری سازیِ آن محصول دارد.
مدیر تجاری سازی دقیقا چه کاری انجام می‌دهد
وقتی شرکتی تشخیص می‌دهد که باید محصول جدیدی را تولید کند یا محصولی را که قبلا تولید کرده است، ارتقا بدهد، رهبری واحدی مانند مدیر تجاری سازی به هدایتِ فرایند تصمیم‌گیری در مورد محصول، مهندسی، امور مالی، مسائل حقوقی، فروش، رضایت مشتری و بازاریابی کمک خواهد کرد.
در این مرحله، مدیر تجاری سازی پس از صحبت کردن با سرپرستان مختلف در تیم‌های چندتخصصی (cross-functional team)، طرح جامع ارائه به بازار (go-to-market, GTM) را ایجاد می‌کند. این طرح استراتژیک، باید با درنظرگرفتن اهداف آینده‌ی شرکت ایجاد شود و در جهت پیشبرد نقشه‌ی راه محصول کار کند و در عین حال، پتانسیل دستیابی به بازدهی و سود را به حداکثر برساند. مدیر تجاری سازی ارزش پیشنهادی (value proposition) را به همراهِ هزینه‌های مرتبط با ساخت و راه‌اندازی محصول و تاریخ راه‌اندازی مورد نظر، شناسایی می‌کند. این طرح باید در مورد ارائه‌ی محصولی جدید، از تفکر خرد و کلان در پس‌زمینه‌ی گسترده‌تر اهداف شرکت برخوردار باشد و در آن جنبه‌های منفی و مثبت ارائه‌ی محصول به‌صورت مرحله‌ای یا به‌صورت بخشی از زمینه‌ای بزرگ‌تر، شناسایی شود.
کارکرد تجاری سازی در صنایع مختلف، تفاوت زیادی دارد ولی در سطحی بالا، مدیر تجاری سازی اطمینان می‌یابد که سازمان برای عرضه‌ی محصول یا خدمتی جدید به بازار، آمادگی دارد. نمونه‌ی مشابه این حالت در دنیای ورزش، نقشی است که «مربی» بر عهده دارد. طرح ارائه به بازارِ (GTM) محصولی خاص که تمام مراحل از ایده تا راه‌اندازی را شامل می‌شود، کمک می‌کند تا ذی‌نفعان داخلی به ریسک‌ها و فرصت‌ها فکر کنند و این اطمینان حاصل شود که تمام اعضای تیم‌های چندتخصصه، برای اجرای چشم‌انداز و طرح عملی تعیین شده آمادگی دارند.
اطمینان یافتن از آمادگی شرکت برای راه‌اندازی محصولی جدید، می‌تواند رویکردی پایین به بالا یا بالا به پایین باشد و هر یک از این رویکردها جنبه‌های مثبت و منفی خود را دارند. در هر یک از این رویکردها، لازم است که به حداقل رساندن ریسک‌های عملیاتی، در عینِ به حداکثر رساندن بازدهی بالقوه، در طرح توضیح داده شود.
پس از نوشته شدن طرح تجاری سازی و پذیرفته شدن آن توسط تمام تیم‌های مربوطه، باید معیارهای موفقیت، از پیش از راه‌اندازی تا پس از راه‌اندازی مورد کنترل و نظارت قرار بگیرند. اغلب اوقات، بازخورد در تمام طول چرخه‌ی ساخت محصول، درخواست می‌شود. در طول تمام مراحل پروژه، بازخورد مستمر و چرخه‌ی تکرار، مهم و ضروری است. در عمل، مدیر تجاری سازی باید به طور مداوم، ریسک‌های بالقوه‌ای را که راه‌اندازی موفق محصول را به خطر می‌اندازد، شناسایی کند و تمام طرف‌های لازم را مطلع نماید و توصیه‌های لازم را در مواقع ضروری ارائه دهد. هر مدیر تجاری سازی باید بداند که چگونه محصولات مختلف در سراسر زمینه‌های بزرگ‌تر، سازگاری می‌یابند و چگونه در تمام زمان‌ها توسط بازار درک می‌شوند. از آنجا که صنایع و اکوسیستم (به ویژه موارد نوظهور در فضای فناوری) به طور مداوم در حال تغییر و تکامل هستند، طرح GTM نیز باید چنین باشد. مدیر تجاری سازی باید به طور مستمر، اتفاق نظر در خصوص عملی‌ترین و مؤثرترین مسیر را برای ارائه‌ی محصول به عموم، در میان تیم‌های چندتخصصی ایجاد و هدایت کند.
در نهایت، مدیر تجاری سازی مسئول انتشار تمام اطلاعات مربوط به راه‌اندازی محصول، اطمینان از آگاهیِ تمام تیم‌های داخلی از چگونگی جایگاه‌یابی، فروش و پشتیبانی محصول و ردیابی معیارهای کلیدی پس از راه‌اندازی برای ایجاد شفافیت در مورد موفقیت راه‌اندازی محصول است. بعضی از این معیارها کیفی (بازخورد مشتری در مورد موضوعات مختلفی مانند قابلیت استفاده، کارآمدی، جریان کاری) و بعضی دیگر کمّی هستند (بازدهی سرمایه (ROI)، استفاده‌ی مشتری، رشد درآمد، رشد منطقه‌ای، رشد کانال توزیع، جذب مشتریان جدید، هزینه‌ی هر مشتری و تعداد سؤالات پشتیبانی). در راه‌اندازی محصولات و راه‌حل‌های جدید، در بیشتر موارد مدیر تجاری سازی مسئولِ ایجاد مدل قیمت‌گذاری است.
درست همان‌طور که اغلب، از مدیر محصول (Product Manager)، با عنوان مدیر ارشد اجراییِ (CEO) محصول نام برده می‌شود، مدیر تجاری سازی نیز، بسیار شبیه به مدیر ارشد عملیات (COO) عمل می‌کند. البته مدیر محصول، در درجه‌ی اول بر ساخت بهترین محصول ممکن تمرکز دارد، ولی مدیر تجاری سازی بر اطمینان یافتن از موفقیت راه‌اندازی، فروش و پشتیبانی محصول متمرکز است.
همکاری با ذی‌نفعان کلیدی و توانایی تأثیرگذاری بر آنها در سراسر شرکت و در عین حال، اطمینان یافتن از اینکه تمام تیم‌ها در جهت هدفی واحد و یکپارچه گام برمی‌دارند، از الزامات حیاتی برای هر مدیر تجاری سازی موفق است. موفقیت‌آمیز بودن ورود محصول یا خدمتی جدید به بازار، به این مسئله بستگی دارد که این تیم‌ها تا چه حد، طرح محصولِ مورد توافق و هدایت شده توسط مدیر تجاری سازی را به درستی اجرا می‌کنند. به طور خلاصه، هدف اصلی هر مدیر تجاری سازی، اطمینان یافتن از این مسئله است که محصول جدید با مؤثرترین، ساده‌ترین و هوشمندانه‌ترین شیوه‌ی ممکن به بازار معرفی شود.
بنابراین پس از راه‌اندازی محصول یا خدمتی جدید، دوست داریم که بشنویم مشتریان، محصول جدید را بدون وجود هرگونه موانع عملیاتی امتحان کرده‌اند، تیم‌های داخلی آمادگی پاسخ دادن به پرسش‌های پیش‌بینی‌شده را دارند و معیارهای سنجش موفقیت، پس از راه‌اندازی محصول یا خدمت جدید، نتایج خوبی را نشان می‌دهند.
ایجاد استراتژی تجاری سازی مشتری‌محور
پیش از توسعه و اجرای طرح تجاری سازی ابتدا باید این طرح، توسط یک استراتژی تجاری سازی کلی هدایت شده باشد. با اتخاذ رویکردی استراتژیک در استراتژی تجاری سازی خود، در کسب موفقیت برای راه‌اندازی محصول جدید، در شرایط بهتری قرار خواهید گرفت. استراتژی تجاری سازی نباید دارای جزئیات یا دستورالعمل‌های مالی فراوان باشد، بلکه باید متمرکز بر مصرف‌کننده و مشتری‌محور باشد و نباید بر فناوری تمرکز داشته باشد. یکی از مسائل مهم در استراتژی تجاری سازی تعیینِ جهت برای کشف و درک بازار است. استراتژی تجاری سازی باید بر آنچه نیازهای مشتری را تأمین می‌کند، تمرکز داشته باشد.
۸ پرسشی که باید در استراتژی تجاری سازی پاسخ داده شود
۱. قصد ارائه‌ی چه چیزی را دارید
در سطحی بالا و به روشنی بیان کنید که چه محصولات یا خدماتی را به بازار عرضه می‌کنید. شما باید بدانید که چه محصولات یا خدمات دیگری را نیز باید ارائه دهید تا تأمین‌کننده‌ی معتبری برای مشتری و کانال توزیع محسوب شوید. استراتژی قیمت‌گذاری پیش‌بینی‌شده در سطح مصرف‌کننده‌ی نهایی و کانال‌های توزیع مورد انتظار را شناسایی کنید.
۲.محصول یا خدمت ارائه شده تا چه حد با حوزه‌های کسبوکار اصلی هم‌راستاست
کریس زوک (Chris Zook) در کتاب «فراتر از هسته»، به مفهوم نزدیکی یا رابطه‌ی هر فرصت جدید با کسبوکار و قابلیت‌های اصلی شما می‌پردازد. زوک در پرداختن به فرصت‌ها، موارد زیر را تعریف می‌کند:
۱. هسته: توانایی‌ها و قابلیت‌های شناخته‌شده و اصلی کسبوکار.
۲. نزدیکی: رابطه و نزدیکی با هسته که می‌تواند از یکسان بودن با فعالیت اصلی تا متنوع سازی و ورود به حوزه‌ای کاملا جدید، متغیر باشد.
۳.ابعاد مشترک کسبوکار: ۵ بُعد وجود دارد که با ارزیابی و اندازه‌گیری آنها، می‌توان برای تعیینِ میزان رابطه با هسته و شباهت با آن استفاده کرد:
- مشتریان: آیا با مشتریانی که در حال حاضر به آنها خدمت می‌کنیم یکسان هستند یا تفاوت دارند؟
- رقبا: آیا با رقبایی که در حال حاضر با آنها سروکار داریم، یکسان هستند یا تفاوت دارند؟
- ساختار هزینه: آیا ساختار هزینه (زیرساخت) یکسان است یا متفاوت؟
- کانال‌های توزیع: آیا یکسانند یا متفاوت هستند؟
- قابلیت/ فناوری منحصربه‌فرد: آیا قابلیت منحصربه‌فردی وجود دارد (برند، دارایی، فناوری) که موجب منحصربه‌فرد بودن کسبوکار اصلی می‌شود و آیا ارتباطی با فرصت جدید دارد؟
۳. مشتری هدف کیست (چه کسی خواهان محصول یا خدمت شماست و چرا)
مشتری هدف شما چه کسی است؟ همچنین مصرف‌کننده‌ی نهایی، خرده‌فروشی‌ها و توزیع‌کنندگان همکار با شما، واحدهای کسبوکار داخلی و غیره چه کسانی هستند؟ سعی دارید که محصول یا خدمت خود را به چه کسی بفروشید؟ البته ممکن است که مشتریان هدف، با جمع‌آوری داده‌های بیشتر بازاریابی و صدای مشتری (Voice of the Customer) تغییر کنند.
چرا تصور می‌کنید که این مشتری، مشتری واقعی شما خواهد بود؟ آیا ارزش پیشنهادی کسبوکار ابتدا به سمت این مشتری متمایل خواهد بود؟ آیا ساختار طرح کسبوکار (Business Plan) در جهت دستیابی به این مشتری تنظیم شده است؟
۴. «ارزش پیشنهادی کسبوکار» را بیان کنید
ارزش پیشنهادی کسبوکار توضیح می‌دهد که محصول یا خدمت شما چه چیزی را به مشتری ارائه می‌دهد که سایر محصولات یا خدمات، ارائه نمی‌دهند. ارزش پیشنهادی باید بر مزیت‌ها تمرکز داشته باشد. برای نمونه، زغال سنگ پاک‌کننده‌ای مناسب برای زنگ‌زدگی و پوسیدگی است، ولی هرگز این‌گونه در مورد آن تبلیغ نمی‌شود. باید احتیاط شود که در ارزش پیشنهادی، بیش از حد برای مزیت‌ها تبلیغ نشود. به عبارت دیگر، پیام خود را خیلی شلوغ نکنید. هر چه پیام تبلیغاتی شما موجزتر باشد، احتمال انتقال واضح آن نیز بیشتر خواهد بود.
ارزش پیشنهادی واحدی داشته باشید و آن را ساده نگه دارید: اصل کیس (KISS principle)
در زمان تعیین ارزش پیشنهادی، به چیزی فکر کنید که مردم خواهند خرید. مشتریان محصول را نمی‌خرند، آنها بابت کاری که محصول برای آنها انجام می‌دهد پول پرداخت می‌کنند. مشتریان معمولا محصول را به این دلیل که عاشق فناوری آن شده‌اند، خریداری نمی‌کنند. آنها برای برآورده شدن نیازهایشان پول می‌پردازند. ارزش پیشنهادی باید به روشنی بیان شود که محصول، چگونه نیاز مشتریان را برآورده می‌کند.
داگ هال (Doug Hall) در کتاب خود با عنوان «Jump Start Your Business Brain»، به ۳ عنصر کلیدی برای بیان ارزش می‌پردازد:
۱. مزیت‌های آشکار برای مشتری: مزیت واقعی که تحقق خواهد یافت، چیست؟ مهندسان علاقه دارند که در مورد جزئیات صحبت کنند و برای مثال بگویند: «سرعت این اتومبیل در ۳.۲ ثانیه از صفر به ۶۰ کیلومتر در ساعت می‌رسد.» ولی خریداران می‌خواهند که حرکت باد لابه‌لای موهایشان و هیجان چسبیدن سرشان به عقب صندلی در اثر سرعت زیاد را حس کنند.
۲. تفاوت پویا: چه عاملی باعث می‌شود که محصول یا خدمت شما با آنچه اکنون در دسترس مشتری قرار دارد، متفاوت باشد؟ به غیر از مواردی که در آن محصول مورد نظر، برای بازاری کاملا جدید و بهره‌برداری نشده تولید شده باشد، در سایر موارد، مشتریان انتخاب‌های دیگری نیز دارند.
۳. دلیلی واقعی و باورکردنی: چه چیزی به مشتری این اعتماد را می‌دهد که شما می‌توانید همان محصول یا خدمتی را که ادعا کرده‌اید به او تحویل دهید؟ برای نمونه می‌توانید بگویید: «ما بر اساس بررسی‌های سازمان حمایت از حقوق مصرف‌کنندگان، به مدت ۱۰ سال، رضایت بیش از ۹۰٪ مشتریان را جلب کرده‌ایم.»
۵. زنجیره ارزش را بیان کنید
زنجیره ارزش با فرایندهای کسبوکار شرکت فروشنده‌ی محصول، مرتبط است. پرسش‌هایی که باید پاسخ داده شود، عبارتند از:
- چه کسی محصول را به فروش خواهد رساند؟ هر کسی که مسئولیت فروش محصول را بر عهده دارد، باید هم‌راستا با ارزش پیشنهادی عمل کند، یعنی مراقب باشد که محصول یا خدمت ارائه شده، نیاز واقعی مشتری را برآورده کند.
- محصول در کجا به فروش خواهد رسید؟ ممکن است این مسئله بعدا روشن شود، ولی در ابتدا مناطق منطقی را که متناسب با ارزش پیشنهادی شما باشد، انتخاب کنید.
- چگونه محصول را توزیع خواهید کرد؟ کانال‌های توزیع مورد انتظار شما، چه کانال‌هایی هستند؟
زنجیره‌ی ارزش و فرایندهای کسبوکار باید تا جای ممکن با ارزش پیشنهادی هم‌راستا باشند. هرچه این هم‌راستایی بیشتر باشد، احتمال موفقیت نیز بیشتر خواهد بود.
۶. چگونه محصول یا خدمت مورد نظر بازاریابی خواهد شد
رویکرد بازاریابی اساسی شما چه خواهد بود؟ موارد زیر را درنظربگیرید:
- چه کسی فعالیت‌های بازاریابی را ارائه خواهد داد؟
- چه کسی در داخل سازمان، بر درستی اجرای بازاریابی نظارت خواهد داشت؟
- شناسایی نقاط منطقی برای آزمودن فرضیات، تأییدِ درستیِ هم‌راستایی با زنجیره‌ی ارزش و/یا اررزش پیشنهادی و همچنین تغییرات یا اصلاحات منطقی در رویکرد بازاریابی، زنجیره‌ی ارزش یا اررزش پیشنهادی.
- استراتژیبرقراری ارتباط برای رساندن پیام مورد نظر به مشتریان بالقوه چیست؟
۷. طرح کسب‌و‌کاری را با برآورد تقریبی میزان بزرگی، ارائه دهید
با درنظرگرفتن اطلاعات موجود، ارزیابی سطح بالایی از پتانسیل تجاری را برای ۳ سال پس از راه‌اندازی تجاری ارائه دهید. سعی کنید واقع‌بین باشید، یعنی نه بیش از حد خوش‌بین و نه بیش از حد محافظه‌کار باشید. مواردی که باید درنظربگیرید عبارتند از:
- فروش
- حاشیه سود ناخالص (Gross Margin) وحاشیه سود ناخالص به عنوان درصدی از فروش
- درآمد عملیاتی (Operating Income) و درآمد عملیاتی به عنوان درصدی از فروش
- هزینه‌ی سرمایه‌ای (CAPEX)
- بازده دارایی‌های خالص (RONA)
۸. ریسک‌ها، مسائل، موانع و الزامات پشتیبانی اصلی در تجاری سازی چیست؟
کدام موارد قابل توجه، می‌توانند مانع از موفقیت شما در تجاری سازی شوند؟ به چه حمایت‌هایی از سوی مدیریت، سرمایه‌گذاران، سهامداران و غیره نیاز دارید؟ بنویسید که چه ریسک‌هایی وجود دارد و آنها را به صورت بالا، متوسط یا پایین درجه‌بندی کنید. چند ایده در مورد اینکه چگونه می‌توانید این ریسک‌ها را کاهش دهید، بیان کنید.
بدون فکر و شتاب‌زده از استراتژی تجاری سازی استفاده نکنید
برای به حداکثر رساندن احتمال موفقیت، باید در تعیین استراتژی‌های موجود در پسِ محصولات جدید خود، متفکرانه و با ملاحظه عمل کنید. نوآوری در تجاری سازی محصول، به همان سادگی رخ می‌دهد که در خود محصول رخ می‌دهد. به تمام راه‌هایی که می‌توانید بر آنها تکیه کنید فکر کنید و از استراتژی تجاری سازی خود بهترین استفاده را ببرید. در این‌صورت مشاهده خواهید کرد که تیم فروش، در راه‌اندازی محصول بیشتر درگیر شده است، مشتریان درک می‌کنند که آن محصول چه مزیت‌هایی برای آنها دارد و در نهایت، به اهداف محصول جدید خود دست خواهید یافت.
فروش خوبی داشته باشید!
برگرفته از: linkedin.com channelinstincts.com
