روزی نیست که خبری درمورد نوآوری، ایده‌های خلاقانه در تجارت و کسب‌و‌کارهای تازه منتشر نشود. نوآوری بیش از همیشه در مرکز توجه قرار دارد و همه‌جا بحث درمورد اثرات آن است. از شرکت‌های کوچک تا غول‌های صنایعِ مختلف، همه به‌‌دنبال نوآوری برای در اختیار گرفتن بازار و توسعه‌ی محصولات و خدمات جدید هستند. اما نوآوری چیست و سازمان‌ها چگونه چارچوب‌های مدیریت نوآوری را اجرا می‌کنند؟
تعریف نوآوری
ریشه‌ی کلمه‌ی نوآوری (innovation) در زبان لاتین از کلمه‌ی «innovare» می‌آید که به معنای تازه شدن است. از نقطه‌نظر اقتصادی، نوآوری به هر پدیده‌ی تازه‌ای گفته میشود که سازمان یا جامعه از آن نفع می‌برد.
نوآوری اغلب با دو مفهوم ایده و اختراع مرتبط است. ایده را می‌توان جرقه‌ی فکری خلاقانه درمورد یک موضوع دانست. اختراع هم پدید آوردن چیزی تازه است، اما نوآوری یعنی تمرکز برای رسیدن به راهکاری تازه برای محصول یا فرایندی که از قبل وجود دارد.
مدیریت نوآوری
مدیریت نوآوری رویکردی نظام‌مند برای اولویت دادن به نوآوری در سازمان است و شامل مراحل برنامه ریزی، سازماندهی، مدیریت و کنترل است و شامل همهی ابزارها و روش‌های پیش‌برد و بهره‌برداری از نوآوری در سازمان است. هدف مدیریت نوآوری می‌تواند هریک از موارد زیر باشد:
- تولید محصولات و خدمات نوین برای حضور در بازارهای جدید؛
- بهبود محصولات و خدمات برای پیشی گرفتن از رقبا؛
- بهبود فرایندهای داخلی برای تقویت سازمان و کاهش هزینه‌ها؛
- توسعه‌ی روش‌های جدید کسب‌وکار به‌منظور درآمدزایی از مسیرهای جدید.
شالوده‌ی مدیریت نوآوری
مدیریت نوآوری مبتنی بر دو پایه‌ی اصلی است؛
- فراهم کردن چارچوبی برای تبدیل ایده‌ها به نوآوری و اجرای آنها. این شامل فعالیت‌هایی در جهت توسعه‌ی سازمانی است که به نهادینه کردن فرهنگ نوآوری می‌انجامد.
- تمرکز بر خودِ نوآوری که شامل تحقیقاتِ فعال، توسعه و اجرای ایده‌ها و سایر فعالیت‌های مرتبط از جمله مدیریت خلاقیت و مدیریت پروژه است.
محدوده‌ی مدیریت نوآوری
مبحث نوآوری زمینه‌های متنوعی دارد که در اینجا به برخی از آنها اشاره می‌کنیم.
- مدیریت آینده: شناسایی موقعیت‌ها، روندها و مخاطرات پیشِ رویِ سازمان؛
- تدوین راهبرد و برنامه‌ریزی فعالیت‌های مرتبط با نوآوری از جمله نقشه‌ی مسیر نوآوری؛
- سازماندهی و تعیین وظایف در حوزه‌ی مدیریت نوآوری از جمله ساختار تصمیم‌گیری و تعیین مسئولیت‌ها؛
- مدیریت ایده‌ها، چارچوبی برای دریافت، تدوین و ارزیابی ایده‌ها؛
- مدیریت مراحل نوآوری، شامل مراحل تبدیل یک ایدهی جدید به یک محصول نوآورانه، ساخت مدل مفهومی، طرح تجاری، تدوین راهکار، نمونه‌سازی، اجرا و بازاریابی؛
- ایجاد بستری فرهنگی و ارج نهادن به نوآوری؛
- مدیریت جامع و تدوین معیار سنجش نوآوری، برای ارزش‌گذاری و سنجش فعالیت‌های مرتبط در سطح سازمان؛
- سازوکاری برای مدیریت حقوق انحصاری و حقِ مالکیت؛
- ایجاد شبکه‌های جدید برای بهره‌بردای از منابع و ظرفیت‌های برون‌سازمانی؛
- مدیریت تحول در ذیل پروژه‌های نوآوری.
نکته‌ی مهم آن است که نوآوری به بخش یا واحد مشخصی در سازمان محدود نمی‌شود و دامنه‌ی فعالیت آن به‌اندازه‌ی گستردگی همهی بخش‌های سازمان است.
تفاوت میان بهینه‌سازی و نوآوری
بهینه‌سازی امری باسابقه و مرسوم در صنایعِ مختلف است و شاملِ روش‌های مدیریتیِ متنوعی برای بهبودِ فرایندها، کالا و خدمات سازمان است. بهینه‌سازی ریشه در مدیریت کیفیت دارد. در اینجا به برخی از نمونههای آن اشاره میشود:
- فرایند بهبودِ مستمر (CIP): بر مبنای قالبِ چهارگانه‌‌ی برنامه‌ریزی، اقدام، بررسی و اعمال (PDCA) همهی کارکنان را ترغیب می‌کند تا در قالب کارِ گروهی، همواره در حال پرسش‌گری درمورد فرایندهای کنونی و بهبود آنها باشند.
- کایزِن (Kaizen): کایزن یکی از روش‌های مدیریت بهبود فرایند است که ریشه در ژاپن دارد و در لغت به معنی بهبود مستمر است و شعار آن «سازمانی هر روز بهتر از روز قبل» است.
- مدیریت کیفیت جامع (TQM): تمرکز بر کیفیتِ همهی اجزای سازمان شامل کارکنان، فرایندها و محصولات به‌منظور بالابردنِ رضایت مشتری است.
- پیشنهادِ عملیاتی: هدف، ترغیب کارکنان به فکر کردن درمورد پیشنهادهای عملی برای بهبود است. به آنها فرصت داده میشود که به‌صورتِ خودجوش ایده‌های خود را ارائه کنند. ایده‌ها در فرایندی مدون ارزیابی و در صورت تأیید، اجرا می‌شوند و از پیشنهادکننده قدردانی میشود.
با آنکه بهینه‌سازی و نوآوری دارای وجوه مشترکی هستند، تفاوتِ اصلی در رویکرد آنهاست. تمرکزِ بهینه‌سازی بر بهبود یا گسترش فرایندهای موجود در جهت ارتقای کیفی است، اما مدیریت نوآوری، جاه‌طلبانه‌تر و به‌دنبالِ روش‌ها، محصولات و خدمات کاملا نوین برای به‌دست آوردن توسعه‌ی رقابتی پایدار است. در عمل، بهینه‌سازی و نوآوری اموری جدایی‌ناپذیر هستند و راهبرد سازمان باید بهینه‌سازی و نوآوری مستمر باشد.
نوآوری همواره با پیچیدگی، ابهام و مخاطراتی روبه‌روست و این امر، اهمیتِ داشتن روال و ساختاری مدون به‌منظور مدیریت آن در مراحل مختلف را بیشتر می‌کند. همچنین مدیریت نوآوری به سازمان کمک می‌کند که با تمرکز بر روی اهداف و بر مبنای راهبردش به‌سمت نوآوری و روش‌های نوین حرکت کند. مدیریت نوآوری در عینِ حفظ محیط خلاقانه برای رشدِ نوآوری، مخاطراتِ ناشی از تجربه‌های جدید را کاهش می‌دهد.
مراحل مدیریت نوآوری
فرایند نوآوری به چهار مرحله‌ی اصلی تقسیم میشود:
- ایده: جمع‌آوری نوآوری‌های بالقوه، ریشه‌یابی ایده‌ها، ارزیابی و سپس عرضه‌ی ایده‌ها؛
- تبیین مدل مفهومی: بررسی و ارزیابی گسترده و دقیق و سپس توسعه‌ی مدل مفهومی برای رسیدن به راهکار، اجرا و بازاریابی؛
- اجرا: اجرا و آزمودن راهکار برای رسیدن به محصول نهایی؛
- بازاریابی: همهی مراحل مرتبط با برانگیختن و سپس برآوردن نیاز مشتری شامل تأمین، تولید، تجهیز، بازاریابی و فروش.
شاخصه‌ی مراحل اول و دوم، خلاقانه‌تر بودن آنها و همچنین داشتنِ چارچوب آزادتر است و در عوض، مراحل سوم و چهارم فرایندمدار و متمرکز هستند. اجرای هریک از این مراحل، به میزان گستردگی سازمان بستگی دارد. برای مثال معمولا سازمان‌های بزرگ، نظام ارزیابی پیچیدهتر و فرایند تصمیم‌گیری چند‌لایه دارند که به پیچیدگی مراحل اول و دوم می‌انجامد و در شرکت‌های فناوری به‌دلیل تولید محصولات دانش‌محور، مرحله‌ی سوم پیچیدهتر و گسترده‌تر از سایر مراحل است. در شرکت‌های خدماتی نیز مرحله‌ی چهارم دارای پیچیدگی بیشتری است. در ادامه به بررسی هریک از مراحل مدیریت نوآوری می‌پردازیم.
مرحله ۱: ایده‌ها
نوآوری همواره با جست‌وجو برای یافتن امکانات تازه آغاز میشود تا بتوان از آنها ایده‌هایی استخراج و ارزیابی کرد. امکانات تازه می‌توانند هریک از موارد زیر باشند:
- درخواست‌های برآورده‌نشده‌ی مشتریان؛
- معضلات مشتریان؛
- بازارهای احتمالیِ جدید؛
- یک راهکارِ فنی.
مسیرهای بی‌شماری برای رهیافت امکان‌های تازه وجود دارد ولی آنها را می‌توان در دو رویکرد کلی دسته‌بندی کرد:
۱. جست‌وجوی هدفمند
در این رویکرد، جست‌وجو برای یافتن پتانسیل‌های تازه در محدوده‌ی زمینه‌های از پیش تعیین‌شده و برمبنای راهبردِ نوآوری سازمان انجام می‌گیرد. روش‌های رایج در این رویکرد شامل برگزاری کارگروه‌های خلاقیت درمورد موضوعی خاص، برگزاری کارگروه با کاربران پیش‌رو (LEAD Users) و مسابقات ایده پردازی هستند. کاربران پیش‌رو به آن دسته از کاربران اطلاق میشود که به دلایلِ مختلف از جمله علاقه یا مدت زمانِ استفاده‌ی بیشتر، قبل از عموم مشتریان نیازهای جدید را درک می‌کنند.
۲. رویکرد تصادفی
گاه پتانسیل‌های تازه به‌صورت تصادفی دریافت و ثبت می‌شوند. برای مثال یک فناوریِ جدید در حین جست‌وجوها پیدا میشود یا کارکنان حین بررسی پیشنهادها یا براساس بازتاب مشتریان امکان تازه‌ای می‌یابند.
قدم بعدی ثبت امکان‌های تازه به‌عنوان ایده است. برای این کار می‌توان شرح مختصری از ایدهی اولیه، دلیلِ اهمیت و کاربرد آن را برای سازمان تبیین نمود. در صورت لزوم، رسم یک طرح اولیه‌ی ساده می‌تواند به تبیین بهترِ ایده کمک کند.
قدم نهایی در این مرحله ارزش‌گذاری ایده‌هاست. یک گروه تصميم‌گیری بر مبنای مجموعه ضوابط تعیین‌شده‌‌ی سازمان، منافع و امکان‌پذیری هر ایده را محاسبه و بر مبنای آن هر ایده را اولویت بندی می‌کند. نتیجه‌ی مرحله‌ی اول، فهرستی از ایده‌ها، اهداف و چشم‌‌انداز مربوط به هریک از آنهاست.
مرحله ۲: تبیین مدل مفهومی
ساخت مدل مفهومی در پروژه‌های نوآوری
این مرحله شامل انجام ارزیابی‌های دقیق و گسترده به‌منظور جمع‌آوری همهی اطلاعات ممکن درمورد ایده و بررسی‌های بیشتر است. در این مرحله به ایده‌ها عینیت بیشتری بخشیده میشود و اهداف و اثرات‌شان بهتر نمایان می‌گردد. برای این منظور، مراحل زیر انجام می‌شوند:
- نیازسنجی بازار و مشتریان؛
- امکان‌سنجی بازارهای هدف از جمله اندازه و جذابیت بازار؛
- موقعیت‌ها و مزیت رقابتی احتمالی؛
- مخاطرات و امکان‌پذیری از جمله امکان‌سنجی فنی و مشکلات ورود به بازار؛
- چارچوب و شرایط از جمله قوانین، استاندارد‌ها و حق انحصار.
مهم‌ترین و گسترده‌ترین قدم در مرحله‌ی مدل مفهومی، سنجش نیاز مشتری است. به‌طورکلی هر ایدهی مطرح‌شده، باید نسبت به خواسته‌های کنونی مشتری، درخواست‌ها و نیازهای بی‌پاسخ مشتری، موقعیت‌های جدید و اهمیت آنها برای مشتری سنجیده شود.
به‌کارگیری روش‌های منسجم و پیشرفته، به درکِ هرچه بیشترِ نیازهای مشتری منجر میشود. مصاحبه با مشتریان و گروه‌های مقصد، برگزاری کارگروه با مشتریان پیش‌رو و ثبت مشاهدات آنها، نمونه‌‌هایی از این روش‌هاست.
کاربران پیش‌رو به‌دلیل اِشراف بر محصول، بهترین منبع دریافت خواسته‌های مشتریان هستند زیرا آنها تجربه‌ی بیشتر و حتی ایده‌ها و راه‌حل‌های خود را دارند که می‌تواند در مرحله‌ی سنجش نیاز‌ها مورد بهره‌برداری قرار بگیرد.
نکته‌ی حائز اهمیت این است که پروژه‌ی نوآوری عملا در این مرحله آغاز شده است بنابراین باید با استفاده از ابزارهای مدیریت پروژه، پیشرفت آن را رصد نمود.
بر مبنای همهی این ارزیابی‌ها، مدل مفهومی با تمرکز بر تبیین راهکار، نحوه‌ی اجرا و بازاریابی آماده میشود. راهکار شامل ویژگی‌های محصول جدید است که در این مرحله به‌صورت توصیفی، مدل و نمونه‌ی طرح اولیه معرفی می‌شوند. همچنین در این مرحله مشخص کردن مسیر یک اجرای موفق و امکان‌پذیر با تبیین نحوه‌ی تأمین، تولید و تجهیز لازم است.
بهترین محصولات هم اگر به‌درستی به بازارهای مقصد معرفی نشوند، کاری از پیش نخواهند برد بنابراین برنامه بازاریابی از اهمیت بالایی برخوردار است. در مرحله‌ی مدل مفهومی، راهبردِ محصول تبیین میشود. این شامل تعیین جایگاه محصول در بازار، تبیین نقطه تمایز محصول (USP)، نحوه‌ی معرفی محصول در بازارهای هدف، روش قیمت گذاری و مسیرهای فروش احتمالی است. آنچه در این مرحله تهیه میشود، پایه‌ی بازاریابی و توزیع محصول در چرخه‌ی تولید و توزیع محصول خواهد بود. سپس مدل مفهومیِ آماده‌شده، ارزیابی میشود و در صورت لزوم، اصلاحاتی در آن اعمال میشود.
بوم مدل کسب و کار که الکساندر اوستروالدر و ایوس پیگنر معرفی کردند، ابزار جامعی برای مفهوم‌سازی معرفی می‌کند.
یک ایده از زمانی که به‌وجود می‌آید تا زمانی که به محصول نهایی تبدیل میشود، همواره در حال تحول است و هرقدر هم بی‌نقص باشد، در مرحله‌ی اجرا و عرضه با تغییراتی روبه‌رو خواهد شد. بهترین روش برای غلبه بر اثرات این موضوع، پیروی از رویکرد چرخه‌ای (Iterative) است. بر مبنای این رویکرد، در تمامی مراحل با بازه‌های زمانی کوتاه، نتایج کار اعم از مستندات، نمونه‌ها و محصول تولیدشده در معرض بررسی و بازخورد تیم‌های داخلی مشتریان (تعدادی یا همهی آنها) قرار می‌گیرد و فرایندها، محصولات و خدمات با استفاده از نظرات و بازتاب‌ها اجرا و اصلاح میشود تا به بهترین نحو خواسته‌ی مشتری را اجابت کنند. این روش مخاطرات و هزینه‌های ناشی از تفاوت میان درخواستِ مشتریان و محصولِ نهایی را کاهش می‌دهد.
مرحله ۳: اجرا
با استفاده از نتایج مرحله‌ی دوم (مدل مفهومی) در مرحله‌ی اجرا، محصول برای ارائه به بازار، تولید و آماده میشود. این شامل ساخت نمونههای اولیه، انجام آزمون‌های گوناگون و اصلاح محصول تا رسیدن به کیفیت مورد انتظار است. نکته‌ی مهم در پروژه‌های نوآوری تمرکز بر آزمایش محصول با کاربران واقعی و در شرایط واقعی است تا اطمینان حاصل شود محصول تولیدشده بازتابی واقعی از کاربران دریافت می‌کند.
هنگامی که محصول به بلوغ لازم رسید، آماده‌ی عرضه به بازار است. همان‌طور که اشاره شد، بهترین رویکرد، رویکرد چرخه‌ای است تا اطمینان حاصل شود محصول در هر مرحله توسط کاربران استفاده و تأیید میشود.
علاوه بر اجرا و تولید محصول، در این مرحله مواردی همچون مشخصات فنی، راهنمای نحوه‌ی تولید و استفاده و سایر مستندات مشابه آماده می‌شوند.
مرحله ۴: بازاریابی
آخرین مرحله، ارائه‌ی محصول به مشتریان است. طبعا محصول باید آماده‌ی عرضه باشد و این امر نیاز به چرخه‌ی تأمین، تولید و تجهیز دارد. بازاریابی فنِ مشتاق کردن کاربران و سپس عرضه‌ی محصولات و کسب رضایت آنهاست. در قالب پروژه‌های نوآوری همهی افراد سازمان باید آماده‌ی ارائه‌ی محصول با بهترین کیفیت باشند بنابراین لازم است که علاوه بر داشتن برنامه‌ریزی منسجم برای عرضه و فروش و پشتیبانی، همهی واحدها از جمله بازاریابی و فروش باید برای ارائه‌ی محصول به بازار آموزش ببینند و همراهی لازم را داشته باشند. مدیریت نوآوری سازوکاری برای عرضه‌ی محصولات و خدمات نوین است ولی اصول پایه‌ای مدیریت تولید از جمله ارزش‌گذاری مستمر و پویش بازتاب مشتری یا سایر ارزیابی‌ها کماکان انجام می‌شوند تا فروش، سود و رضایت مشتری افزایش یابد. یکی از روش‌های رایج بازاریابی، مدل آمیخته بازاریابی (Marketing Mix) یا ۴P (محصول، جایگاه، عرضه و قیمت) است.
در انتهای مراحل مدیریت نوآوری، محصول به بخش مدیریت محصولات و خدمات سپرده میشود.
مدل‌های فرایند
مدل‌های متنوعی برای مدیریت نوآوری استفاده می‌شوند. از جمله:
- فرایند مرحله – گذر (Stage gate process)؛
- فرایند تفکر طراحی (Design Thinking)؛
- استارتاپِ انعطاف‌پذیر (Lean start-up)؛
- اسکرام (Scrum).
صرف نظر از مدل انتخاب‌شده، ترتیبِ مراحل و محتوای موارد فوق همواره یکسان است و فقط ساختار و نحوه‌ی اجرای آنها متفاوت است.
برگرفته از: lead-innovation definition lead-innovation 4-phases
