آشنایی با عوامل فرسودگی شغلی کارمندان و مسئولیت سازمان در قبال آن

همکاری مفرط، گرفتاری مشترک سازمان‌هایی است که تصمیم‌گیرندگان بی‌شمار و گره های تصمیم گیری فراوان دارند. این مشکل خود را به شکل برگزاری جلسات متعدد و کنفرانس‌های تلفنی برای اطمینان از آگاهی و هماهنگی تمام افراد دخیل نشان می‌دهد.

این عوامل ساختاری و فرهنگی در کنار هم به تکه‌تکه‌شدن برنامه ریزی ها و حتی ساعات کاری روزانه منتهی می‌شود. تحقیقات ما نشان می‌دهد مدیران ارشد، روزانه ۲۰۰ عدد یا بیشتر ایمیل دریافت می‌کنند. یک سرپرست ارشد به‌طور متوسط، ۸ ساعت در هفته را صرف فرستادن، خواندن و پاسخ به ارتباطات الکترونیکی می‌کند که خود معادل با یک روز کاری است. این در حالی است که در وهله‌ی اول این سرپرستان نباید بسیاری از این ارتباطات را دریافت و رسیدگی کنند.

علاوه‌براین، حضور در محیط کاری دیجیتالِ همیشه آنلاین، این انتظار را به‌وجود می‌آورد که کارکنان می‌توانند با استفاده از امکانات دیجیتالی چندین کار را هم‌زمان باهم انجام بدهند و از پس حجم کاری بربیایند. انجام هم‌زمان چند کار انرژی را تحلیل می‌برد و با بهره‌وری منافات دارد، به این دلیل که فرد باید میان کارهای متفاوت دائما جا‌به‌جا شود. هزینه‌ی جا‌به‌جاشدن میان بافت‌های متفاوت به‌خوبی اندازه‌گیری و ثبت شده است: جا‌به‌جایی به وظیفه‌ی جدید، درحالی‌که هنوز در میانه‌ی وظیفه‌ی قبلی هستید، زمان تکمیل هر دو کار را تا ۲۵٪ افزایش می‌دهد. در مطالعه‌ای که مایکروسافت هدایت آن را برعهده داشت، مشخص شد که بعد از دریافت یک ایمیل، ۱۵ دقیقه طول می‌کشد تا فرد مجددا به پروژه‌ی مهم قبلی بازگردد.

شرکت‌ها می‌توانند با تنظیم ساختارها و روال‌های سازمانی به مسئله‌ی همکاری‌های مفرط رسیدگی کنند. یک قدم ساده این است که سرعت‌گیرهای موجود در سازمان شناسایی شود. سرعت‌گیرها تقاطع‌های موجود در ماتریس سازمان‌اند که تصمیم‌گیرندگان در آن حضور دارند. تعدد سرعت‌گیرها از پیچیدگی بدون لزوم سازمان حکایت دارند و سرعت فرایندها را کاهش می‌دهند و زمان و انرژی را تلف می‌کنند.

علاوه‌براین می‌توان به‌طور سازمان‌یافته فعالیت کارکنان را آزمایش کرد. برای مثال شرکت می‌تواند یک برنامه‌ی کاری بدون برگزاری جلسه طراحی کند تا تعیین کند کدام جلسات واقعا برای انجام کار ضرورت دارند، هر چند وقت یک‌بار باید جلسه گذاشت، جلسات چه مدت زمانی طول می‌کشند و حضور چه کسانی واقعا لازم است.

همچنین می‌توانید به تشکیل گروه‌های کاری توجه کنید. به‌جای منزوی‌کردن بهترین کارکنان با پراکنده‌کردن‌شان بین گروه‌ها، اغلب می‌توان با هم‌گروه‌کردن کارکنان پرانرژی و موفق، و سپردن کارهای با اولویت بالاتر به آنها نتایج بهتری گرفت.

در کنار تغییرات سازمانی، مدیران می‌توانند با مداخلات غیرمستقیم‌تر فرسودگی شغلی را کاهش بدهند و باعث افزایش بهره وری در سازمان شوند. برای مثال با اتخاذ قوانین سرراست، رهبران قادرند به گروه‌ها انرژی و انگیزه بدهند و راهی را فراهم کنند که اعضای گروه، مسئولیت کار خود را برعهده بگیرند. با روند‌های سرراست، گروه روی فعالیت‌های کمتر و حیاتی‌تر متمرکز می‌شود. فهرست کارهای ناتمام برای اولویت‌بندی تهیه می‌شود و هر زمان که گروه کار تازه‌ای را به آن اضافه کرد، مجددا اولویت بندی را انجام می‌دهد. با این روش مکانیسمی فراهم می‌شود که تمرکز را روی مهم‌ترین اولویت‌ها حفظ می‌کند و موارد کم‌اهمیت‌تر را مدام از توجه دور نگه می‌دارد. پرو‌ژه‌ها زمان‌بندی می‌شوند تا زمان بیشتری برای انجام کار باقی بماند و زمان کمتری برای فرایندهای انرژی‌ به هدر برود.

علاوه‌بر موارد بالا، مدیران ارشد می‌توانند روی فرهنگ سازمانی و هدایت کارکنان وقت بگذارند. آنها می‌توانند معیارهای فرهنگی جدیدی در سازمان پایه‌گذاری کنند و این مفهوم را نهادینه کنند که زمان تک‌تک افراد منبعی ارزشمند است.

مدیریت زمان ناکارآمد

امروزه در اکثر سازمان‌های بزرگ، نیاز به همکاری از سرعت توسعه‌ی ابزارها، اصول و معیارهای سازمانی لازم برای مدیریت این همکاری‌ها پیشی گرفته است. اغلب، کارکنان به حال خود رها می‌شوند تا با مدیریت زمان‌شان راهی برای کاهش استرس و فرسودگی بیابند. برای کارکنان دشوار است که با فرهنگ سازمانی‌ای بجنگند که کار بیش‌ازاندازه جزو معیارها و حتی ارزش‌های آن است. و کارکنان انگشت‌شماری هستند که قدرت یا جسارت شرکت‌نکردن در جلسات غیرضروری را داشته باشند.

اما مدیران شرکت می‌توانند تغییری ایجاد کنند. اولین قدم شناخت کامل از مشکل است. درحالی‌که بسیاری از مدیران فواید همکاری را درنظر گرفته‌اند، تعداد اندکی از آنها از هزینه‌های آن با‌خبرند. اما ابزارهایی وجود دارد که نحوه‌ی گذران وقت را در مورد هریک از کارکنان و تأثیری که بر فرسودگی و بهره‌وری سازمان می‌گذارند، اندازه بگیرد.

ریان فولر، از مؤسسان یک استارتاپ تحلیل فضای کار است که مایکروسافت آن را در اختیار گرفته است. او اشاره می‌کند که مدیران اغلب خبر ندارند کارکنان چقدر زمان برای کارهایی صرف می‌کنند که در بهره‌وری سازمان مؤثر است یا چقدر زمان از دست می‌رود یا روی کارهای بی‌اهمیت صرف می‌شود. محصول شرکت فولر هم‌اکنون با نام «تحلیل محیط کار مایکروسافت» در بازار عرضه می‌شود و امکان تخمین چگونگی گذران وقت کارکنان را فراهم می‌کند.

با استفاده از چنین ابزارهایی می‌توانید نقاطی را در سازمان پیدا کنید که در آنها زمان فراوانی برای جلسات، ایمیل‌ها یا همکاری‌های آنلاین صرف می‌شود. با این اطلاعات می‌توانید تغییراتی را در گروه‌ها و عملکردهای خاص پدید آورید تا از تعداد سرعت‌گیرهای سازمانی که بازده را کاهش می‌دهند و به فرسودگی می‌انجامند، بکاهید.

داده‌های ما نشان می‌دهد برای بیشتر مدیران این فرصت وجود دارد که با اجرایی‌کردن قوانینِ بهترِ مدیریت زمان حداقل ۲۰ درصد از زمان کارکنان‌شان را آزاد کنند. مسئله‌ای که به همین اندازه اهمیت دارد، کنترلی است که کارکنان مجددا روی زمان کاری‌شان به‌دست می‌آورند. نتایج تحقیقات ما نشان می‌دهد که یکی از عظیم‌ترین منابع انرژی سازمان، دادن احساس خودمختاری به کارکنان است. بازگرداندن کنترل ساعات کار به کارکنان نتیجه‌بخش است. این روش مانع از مدیریت ذره‌بینی است که یکی دیگر از عوامل استرس به‌شمار می‌آید.

انتقال فشار کار روی تواناترین نیروها

فشار کار در بسیاری از سازمان‌هایی که میزان کار با تعداد استخدام هم‌خوانی ندارد، بالا رفته است. شرکت‌ها در مورد میزان بازدهی با توجه به وجود ابزارهای دیجیتال بیش‌برآورد می‌کنند و به‌ندرت درباره‌ی گمان خود بررسی بیشتری انجام می‌دهند. مشکل بارِ کاری زیاد از آنجا پیچیده‌تر می‌شود که بهترین کارکنان کسانی هستند که بیش از همه دانش‌شان موردنیاز است و اغلب بزرگ‌ترین قربانی همکاری‌های مفرط می‌شوند. در یکی از شرکت‌های موردمطالعه‌مان یک مدیر متوسط یک روز در هفته را برای ایمیل و سایر ارتباطات الکترونیکی و دو روز در هفته را برای جلسات از دست می‌داد. مدیران قابل‌تر حتی بیشتر از این میزان زمان را بابت همکاری از دست می‌دادند، زیرا بیشتر کارکردن، مسئولیت‌های بیشتر و حتی حجم کاری افزون‌تری را برای آنها به‌دنبال می‌آورد.

ابزار‌های مشابهی وجود دارند که می‌توانند میزان اتلاف زمان کارکنان را بابت کارهای بی‌بازده اندازه بگیرند؛ درعین‌حال همین ابزارها توانایی اندازه‌گیری تقاضای بیشتر برای زمان بهترین مدیران را هم دارند. با این داده‌ها رؤسای این مدیران می‌توانند جریان کار را بازطراحی کنند یا قدم‌های دیگری برای اجتناب از اضافه‌بار کاری یا فرسودگی بیابند.

همه با خسارات انسانی فرسودگی آشنا هستند. روال‌های سازمانی بررسی‌نشده بدون سروصدا شرایط فرسودگی را فراهم می‌کنند. اما رهبران می‌توانند این روال‌ها را برای کاهش احتمال بروز فرسودگی تغییر بدهند. بازگرداندن زمان به کارکنان، که با آن بتوانند به کارهایی برسند که برای موفقیت شرکت لازم است، می‌تواند با افزایش بهره وری، افزایش بازده و کاهش فرسودگی موفقیتی همه‌جانبه را فراهم کند.