تداوم منابع مدیریتی یک شرکت، به تربیت نسل بعدی مدیران وابسته است. رهبرانِ با تدبیر آمادگی دارند تا در صورت فوت، استعفا یا عزل مدیران کلیدی، پُست خالی شده را در سریع‌ترین زمان ممکن به افراد کاردان بسپارند، اما چنین افرادی باید از پیش برای وظایف مدیریتی تربیت شده باشند تا تحقق اهداف شرکت را به مخاطره نیندازند. بنابراین، شرکت‌ها باید در تدوین طرح جانشین پروری جدیت به خرج دهند تا فردی که به عنوان جانشین منصوب می‌شود از صلاحیت کافی برخوردار باشد و تحقق اهداف شرکت را تضمین کند. در ادامه، نکات مفیدی را گرد آورده‌ایم که در تهیه و تنظیم طرح جانشین پروری و استعدادیابی، کاربرد دارند و مقدمات تربیت مدیران با کفایت را مهیا می‌کنند.
نکات اساسی در تدوین طرح جانشین پروری
این نکات علاوه بر رهبران شرکت‌ها به بخش‌های دیگر سازمان‌ها، به‌ویژه بخش منابع انسانی هم مربوط می‌شوند که نقش مؤثری در تدوین و اجرای طرح جانشین پروری ایفا می‌کنند.
درباره‌ی مزایا و معایب تربیت مدیر فقط از میان گروهی خاص، تأمل کنید
اقدامات جانشین پروری در برخی از شرکت‌ها فقط منحصر به کارمندان مستعد است، اما طرح جانشین پروری برخی شرکت‌های دیگر به‌گونه‌ای تدوین می‌یابد که همه‌ی کارمندان از ابتدای استخدام برای ورود به مدارج بالاتر آماده شوند. شرکت‌هایی که فقط روی تربیت کارمندان مستعد تمرکز می‌کنند، تا حد زیادی مطمئن هستند، آموزش و منابعی را که به تربیت این گروه متمایز اختصاص می‌دهند، در آینده نتیجه‌ی مثبت خواهد داد. علی‌رغم این مزیت، گاهی تمرکز خاص روی کارمندان مستعد، موجب خشم و تضعیف روحیه‌ی سایر کارمندان و در موارد حاد، حتی ترک شغل کارمندانِ نادیده گرفته شده، می‌شود. از این رو، طرح جانشین پروریِ اغلب شرکت‌های موفق فقط منحصر به جمعیت کارمندان مستعد نیست، بلکه به همه‌ی کارمندان فرصت پیشرفت داده می‌شود.
مدیرانی که در داخل شرکت تربیت شده‌اند معمولا موفق‌تر عمل می‌کنند
تربیت مدیر از میان کارمندان خود شرکت نیازمند تلاش فراوان و صرف منابع است، اما گفته می‌شود مدیرانی که در داخل شرکت تربیت شده‌اند موفق‌تر از مدیرانی هستند که از خارج شرکت استخدام می‌شوند. بر اساس نتایج پژوهشی که در سال ۲۰۱۲ توسط مَتیو بیدوِل (Matthew Bidwell)، استادیار دانشگاه پنسیلوانیا، انجام شد، ۶۱ درصد استخدام‌های خارجی منجر به عزل یا اخراج می‌شوند و ۲۱ درصد در مقایسه با استخدام‌های داخلی به استعفای خودخواسته می‌انجامند. مدیرانی که از خارج شرکت استخدام می‌شوند با حقوق بالاتری آغاز به کار می‌کنند، در حالی که معمولا امتیاز این افراد در ارزیابی‌های عملکردِ دو سال نخست، چندان درخشان نیست.
ناگفته نماند که استخدام از داخل شرکت در همه‌ی موارد امکان‌پذیر نیست، چرا که گاهی متقاضیان داخلی در زمان نیاز، هنوز برای عهده‌دار شدن وظایف مدیریتی آمادگی کافی ندارند و شرکت ناگزیر می‌شود شایسته‌ترین گزینه را از میان متقاضیان خارجی استخدام کند. اگر شرکتی قرار است رویه‌ی خود را در آینده به طرز چشم‌گیری تغییر دهد یا رهبران فعلی قصد دارند رهبری شرکت را پیش از تربیت نسل بعدی مدیران به اشخاصی دیگر واگذار کنند، توصیه شده است از خارج شرکت نیروی مدیریتی استخدام شود.
در انتخاب و تربیت مدیران آینده، از اقلیت‌ها چشم‌پوشی نکنید
بسیاری از مدیران فقط کارمندانی را به کارآموزی جهت ترفیع می‌پذیرند که به لحاظ جنسیت، قوم، نژاد یا مذهب با رده‌های بالای شرکت همسان باشند. جست‌وجوی مشترکاتی از این قبیل در انتخاب و تربیت نسل بعدی مدیران موجب نادیده گرفته شدن توانمندی‌های زنان و اقلیت‌ها می‌شود و این افراد را در رقابتی نابرابر، از خدمت در پُست‌های مدیریتی بازمی‌دارد. پس رهبرانی که به اصل تنوع و دوری از تبعیض اعتقاد دارند، باید به مدیران خود نیز یادآور شوند که در استعدادیابی، از اقلیت‌ها چشم‌پوشی نکنند.
اجرای طرح جانشین پروری بدون پشتیبانی رده‌های بالا امکان‌پذیر نیست
بخش منابع انسانی می‌تواند نقش مؤثری در تربیت مدیران آینده ایفا کند، اما اقدامات این بخش فقط در صورتی به نتیجه‌ی مطلوب خواهد انجامید که از پشتیبانی فعال رهبران شرکت برخوردار باشد. این بخش نمی‌تواند اقدامات خود را به مدیران اجرایی تحمیل کند، بلکه ابتدا باید روند مدیریت استعداد را با اهداف راهبردی شرکت همسو کند و سپس از طریق شفاف‌سازی اهمیت اقدامات جانشین پروری در جهت جلب پشتیبانی رده‌های بالا گام بردارد.
برای هر جایگاه شغلی یک سبد انتظارات تعریف کنید
سبد انتظارات پُست‌های مختلف را از لحاظ رفتار، نگرش، مهارت، دانش، تجربه و استعداد تعریف کنید تا کارمندان بدانند که در جایگاه فعلی خود دقیقا چه انتظاراتی از آنها می‌رود و برای ترفیع باید در چه ویژگی‌هایی رشد کنند.
اهداف آینده‌ی شرکت را در تدوین طرح جانشین پروری لحاظ کنید
در تعریف سبد انتظارات شغلی فقط به ذکر مهارت‌هایی که از مدیران فعلی انتظار می‌رود اکتفا نکنید، بلکه مهارت‌های اضافه‌تری را نیز که پیش‌بینی می‌شود مدیران آینده نیاز داشته باشند در تعاریف خود لحاظ کنید. برای مثال، در شرکتی که قصد دارد به عرصه‌ی جهانی وارد شود و با کشورهای خارجی ارتباط برقرار کند، نسل آینده‌ی مدیرانش باید قادر به انجام سفرهای خارجی باشند. یا اگر شرکتی تصمیم دارد کسب‌وکار خود را توسعه دهد و از این رو خرید ضربتی یک شرکت دیگر را در دستور کار خود دارد، باید در نسل آینده‌ی مدیران از شخصی استفاده کند که دارای مهارت‌های مالی و تجربه‌ی مدیریت تحول سازمانی باشد.
فاصله‌ی هر کارمند تا آمادگی کامل برای پُست‌های مدیریتی را مشخص کنید
بخش منابع انسانی باید طی فرایند استعدادیابی مشخص کند که هر کارمند در حال حاضر تا چه حد برای تصدی پُست‌های مدیریتی آمادگی دارد و حداکثر چقدر زمان لازم است تا در ویژگی‌های لازم، رشد کند. میزان آمادگی کارمندان را می‌توان با بهره‌گیری از روش تحلیل شکاف و رجوع به سبد انتظارات شغلی مورد سنجش قرار داد تا معلوم شود وضعیت فعلی هر کارمند تا چه مقدار با وضعیت مطلوب برای ورود به مدارج بالاتر فاصله دارد. مسئول منابع انسانی باید یافته‌هایی را که از این ارزیابی‌ها حاصل می‌شود در اختیار هیئت مدیره و مدیران ارشد قرار بدهد تا طرح جانشین پروری شرکت به‌روزرسانی شود.
از کارمندان درباره‌ی اهداف شغلی‌شان بپرسید
از کارمندان درباره‌ی اهداف شغلی و آرمان‌هایی که در سر دارند بپرسید تا بتوانید اقدامات جانشین پروری شرکت را در جهتی سوق دهید که هر کارمند برای پُست دلخواه و مورد نظر خود، تربیت شود. از جمله وظایف بخش منابع انسانی این است که از آگاهی کارمندان درباره‌ی آینده‌ی شغلی دلخواه‌شان اطمینان حاصل کند. طرح جانشین پروری بسیاری از شرکت‌ها به دلیل ناآگاهی کارمندان از اهداف شغلی خود و بی‌توجهی بخش منابع انسانی به این امر، از مسیر پیش‌بینی شده خارج می‌شود و به نتیجه‌ی مقبول نمی‌رسد.
موانع اجرای طرح جانشین پروری را شناسایی کنید
موانعی را که شاید مانع تربیت نسل بعدی مدیران و ترفیع کارمندان مستعد شوند، شناسایی کنید. گاهی مدیران اجرایی شرکت‌ها در مسیر تربیت مدیران آینده مانع ایجاد می‌کنند و گاهی نیز این خود کارمندان هستند که در زمان نیاز از آمادگی کافی برای عهده‌دار شدن وظایف مدیریتی برخوردار نیستند. به همین دلیل، توصیه می‌شود برای هر پُست مدیریتی دو تا سه نفر را در سطوح مختلف آمادگی مد نظر داشته باشید.
نتایج ارزیابی‌های انجام شده را به تأیید هیئت مدیره برسانید
مسئول منابع انسانی باید نتایج ارزیابی‌های انجام شده را با هیئت مدیره و مدیر عامل به اشتراک بگذارد تا به اتفاق برای هر پُست مدیریتی فهرستی از جانشینان احتمالی تهیه شود. هیئت مدیره در نقش داور است و مسئول منابع انسانی باید بکوشد تا نظر مثبت رهبران شرکت را به‌منظور اجرای طرح تدوین شده جلب کند. مسئول منابع انسانی می‌تواند در مشورت با هیئت مدیره و مدیر عامل خاطرجمع شود که رهبران شرکت با اقدامات برنامه‌ریزی شده‌ی این بخش موافق هستند و پشتیبانی لازم را در اجرای طرح جانشین پروری ارائه خواهند داد.
روند اجرای طرح جانشین پروری را با جدیت پیگیری کنید
پس از شناسایی کارمندان مستعد و دانستن اینکه نسل بعدی مدیران شرکت در حال حاضر در چه مرحله‌ای از آمادگی قرار دارند، باید افراد منتخب را با بهره‌گیری از ابزارهای مدیریت استعداد، ارزیابی‌های عملکرد، مشاوره و وظایف چالش‌برانگیز به نقطه‌ی مطلوب برای تصدی پُست‌های مدیریتی برسانید. اطمینان حاصل کنید که این افراد نسبت به اهداف شغلی خود آگاه باشند و حتما روند پیشرفت‌شان را از طریق ارزیابی‌های عملکرد دنبال کنید.
طرح جانشین پروری را به طور منظم بازنگری و اصلاح کنید
طرح جانشین پروری را حداقل هر ۹ تا ۱۵ ماه به اتفاق هیئت مدیره و مدیران ارشد بازنگری کنید. هر زمان که در شیوه‌ی رهبری یا برنامههای راهبردی شرکت تغییری ایجاد شد نیز لازم است طرح جانشین پروری با در نظر گرفتن تحولات جدید بازنگری شود. به این ترتیب، بخش منابع انسانی همیشه در زمینه‌ی مدیریت استعدادهای برتر به‌روز خواهد بود و می‌تواند با شناسایی زودهنگام تغییرات تأثیرگذار روی طرح جانشین پروری، نسبت به اعمال اصلاحات اقدام کند.
اشتباهات رایج در تدوین طرح جانشین پروری
وقتی تعداد کارمندان یک شرکت به چند صد نفر برسد، نظارت بر روند مدیریت استعداد و اقدامات جانشین پروری، آن هم از طریق پیگیری حجم انبوه داده‌ها به‌صورت مکتوب، به‌سادگی امکان‌پذیر نیست. به همین دلیل، بسیاری از شرکت‌ها در تدوین و پیاده‌سازی طرح جانشین پروری دچار اشتباه می‌شوند. در ادامه به چند مورد از رایج‌ترین اشتباهاتی که شرکت‌ها در این زمینه مرتکب می‌شوند اشاره می‌کنیم و چگونگی پرهیز از این اشتباهات را معرفی خواهیم کرد.
در برنامه‌ریزی‌ها فقط روی تداوم تحقق اهداف گذشته تمرکز می‌کنید
نسل بعدی مدیران شرکت را از میان افرادی انتخاب کنید که مهارت‌هایشان در راستای اهداف آینده‌ی شرکت باشد. از این رو، طرح جانشین پروری باید با برنامههای راهبردی و چشم‌انداز بلندمدت شرکت همسو باشد.
به دنبال انتخاب و تربیت جانشین برای فقط یک پُست هستید
در تدوین طرح جانشین پروری فقط به پُست مدیر عاملی اکتفا نکنید، بلکه توصیه شده است برای جانشینان آینده‌ی کل مجموعه‌ی مدیریتی شرکت، اعم از مدیر عامل و مدیران ارشد، برنامه داشته باشید. انتصاب جانشین یک رویداد تک‌نفره نیست، زیرا پُست قبلی کارمندی که ترفیع گرفته است خالی می‌ماند و باید یک نفر دیگر باشد که این پُست خالی شده را تحویل بگیرد. به همین ترتیب، به نفرات دیگری نیز نیاز خواهید داشت تا پُست‌هایی را که به سلسله مراتب خالی می‌شوند، پُر کنند.
هیئت مدیره در جریان اقدامات جانشین پروری قرار داده نمی‌شود
مدیر عاملان و مسئولان منابع انسانی معمولا طرح جانشین پروری را بدون مشورت کامل با هیئت مدیره تدوین می‌کنند و تازه زمانی که جانشینان مد نظرشان را با هیئت مدیره مطرح می‌کنند، متوجه می‌شوند هیئت مدیره با جانشینان پیشنهادی آنها موافق نیست. بنابراین، رهبران شرکت را در مراحل مختلف تدوین طرح جانشین پروری، در جریان اقدامات برنامه‌ریزی شده قرار دهید و نظرات رؤسا را نیز در تهیه و تنظیم این طرح لحاظ کنید.
اجازه می‌دهید موانع انسانی در شرکت ریشه بدوانند
کارمندان مستعدی که به مدارج بالاتر راه پیدا می‌کنند و در پُست‌های عالی‌رتبه قرار می‌گیرند، ممکن است در روند تربیت نسل بعدی مدیرانی که باید جانشین خودشان شوند اختلال ایجاد کنند. این در حالی است که شرکت‌های موفق با ایجاد پُست‌های جدید، فرصت‌های همکاری و پروژه‌های چالشی، سعی می‌کنند تا مدیران آینده در همه حال فرصت رشد داشته باشند و به دلیل موانع انسانی از پیشرفت بازنمانند.
جانشین پروری را جزئی از فرهنگ سازمانی نمی‌دانید
مدیران اجرایی برای اینکه در تربیت مدیران آینده به‌طور فعال مشارکت کنند و مشورت‌های لازم را به کارمندان مستعد ارائه دهند باید مشوق داشته باشند. شرکت‌های موفق مدیران اجرایی خود را با در نظر گرفتن مشوق، مثلا مشوق‌های مالی، ترغیب می‌کنند تا علاوه بر شناسایی کارمندان مستعد، در آماده‌سازی این افراد برای پُست‌های مدیریتی نیز کوشا باشند. این در واقع یک نشان افتخار برای خود مدیران اجرایی است که کارمندان منتخب‌شان به ترفیع درجه برسند.
جانشین مدیر عامل از سوی خود مدیر عامل فعلی انتخاب می‌شود
توصیه شده است جانشین مدیر عامل از سوی خود مدیر عامل فعلی انتخاب نشود، چرا که مدیر عامل به اندازه‌ی هیئت مدیره و بخش منابع انسانی به اهداف آینده‌ی شرکت واقف نیست. در نتیجه، معقولانه‌تر است که مدیر عامل بدون مشورت هیئت مدیره و مسئول بخش منابع انسانی درباره‌ی جانشین خود تصمیم نگیرد. شرکت‌های موفق، هیئت مدیره و مسئول منابع انسانی را نیز در تصمیم‌گیری پیرامون انتخاب جانشین مدیر عامل سهیم می‌کنند.
خلاصه‌ی فرایند جانشین پروری
خلاصه‌ی فرایند جانشین پروری در قالب سه مرحله‌ی تدوین، اجرا و بازنگری به شرح زیر است:
تدوین
- مشخص کنید که تا چه پُستی قصد دارید برای جانشینی تصمیم بگیرید. آیا فقط به دنبال جانشین برای مدیران ارشد شرکت هستید یا برای درجات پایین‌تر نیز به تربیت جانشین نیاز دارید؟
- مشخص کنید که آیا قصد دارید مدیران آینده را از میان کارمندان مستعد انتخاب کنید یا جمعیت گسترده‌تری از کارمندان را مد نظر دارید؟
- مهارت‌ها و تجارب مورد نیاز پُست‌های کلیدی را تعریف کنید. در تعاریفی که ارائه می‌دهید، اهداف آینده‌ی شرکت را نیز در نظر داشته باشید و حتما ویژگی‌های لازم جهت تحقق این اهداف را ذکر کنید.
- بررسی کنید که آیا نرم‌افزار مدیریت منابع انسانی شرکت دارای قابلیت ایجاد طرح جانشین پروری است یا خیر. اگر بود آیا مایل هستید از چنین ابزاری در تدوین طرح جانشین پروری استفاده کنید؟
اجرا
- عملکرد فعلی کارمندان را بسنجید و مهارت‌ها و تجاربی را که باید پیش از ترفیع کسب کنند، شناسایی نمایید.
- از کارمندان درباره‌ی اهداف شغلی‌شان بپرسید تا مطمئن شوید خودشان نیز به جایگاهی که سعی دارید برای تصدی آن آماده‌شان کنید تمایل داشته باشند.
- عملکرد کارمندان مستعد را با بهره‌گیری از برنامههای آموزشی، ارائه‌ی مشاوره و ایجاد فرصت‌های مدیریتی به نقطه‌ی مطلوب برسانید.
- به اتفاق هیئت مدیره و مدیر عامل برای جانشینی هر جایگاه مدیریتی دو تا سه نفر را انتخاب کنید.
بازنگری
- ارزیابی‌های عملکرد کارمندان منتخب را هر ۹ تا ۱۵ ماه به اتفاق هیئت مدیره بررسی کنید، همچنین هر زمان که یک تحول اساسی در شیوه‌ی رهبری یا اهداف راهبردی شرکت رخ داد، طرح جانشین پروری را همسو با تحولات اصلاح کنید.
- موانع اجرای موفقیت‌آمیز طرح جانشین پروری را شناسایی و رفع کنید. از جمله موانع رایج می‌توان به کمبود مربی جهت تربیت نسل بعدی مدیران و محدودیت فرصت‌های شغلی در سطوح بالا اشاره کرد.
- طرح جانشین پروری را مطابق با برنامههای راهبردی شرکت در سال جدید به‌روزرسانی کنید.
- اگر تغییری اساسی در اهداف شرکت ایجاد شد یا متوجه شدید که روند پیشرفت کارمندان منتخب در حد انتظار نیست، فهرست جانشینان را مطابق با تغییرات و یافته‌های جدید اصلاح کنید.
برگرفته از: workforce.com
