حتما برای‌تان پیش آمده است که صددرصد مطمئن بوده‌اید بهترین تصمیم ممکن را گرفته‌اید؛ ولی وقتی بعد از گذشت مدتی به آن فکر کرده‌اید با خودتان گفته‌اید چه تصمیم احمقانه‌ای بود! چه اتفاقی افتاد؟ اصلا چرا افراد باهوش تصمیم‌های احمقانه می‌گیرند؟ خب ما انسان هستیم. به همین دلیل است که مصرف‌کننده‌ها همیشه هم منطقی نیستند. به همین دلیل است که بازارها همیشه روندی منطقی طی نمی‌کنند. به همین دلیل است که بعضی آقایان مسن فکر می‌کنند اگر دو دکمه‌ی بالایی پیراهن‌شان را نبندند، خوش‌تیپ می‌شوند! اما اگر ما بخواهیم همیشه بهترین تصمیم را بگیریم، به‌ویژه وقتی انتخابی که قرار است بکنیم، اهمیت زیادی دارد، باید مراقب باشیم در دام‌های ذهنی‌ای که در ادامه می‌آیند، گرفتار نشویم.
۱. اجتناب از شکست (یا زیان‌گریزی)
همه‌ی ما بیشتر ترجیح می‌دهیم از شکست اجتناب کنیم تا اینکه به موفقیت برسیم. اگر بخواهم ساده‌تر بگویم، احتمالا سعی می‌کنیم ۱میلیون تومان خود را از دست ندهیم، تا اینکه بخواهیم ۱میلیون تومان به‌دست بیاوریم.
تا چه زمانی می‌خواهیم به‌جای رسیدن به موفقیت، فقط از شکست اجتناب کنیم؟ تحقیقی از دانیل کانمن (Daniel Kahneman) نویسنده‌ی کتاب خوبِ «فکرکردن، سریع و آهسته» نشان می‌دهد از منظر روان‌شناختی، شکست‌ها دوبرابر اثرگذارتر از موفقیت‌ها هستند. به‌قول معروف، سیلی نقد بهتر از حلوای نسیه است.
این سوگیری درک‌شدنی است. شکست یعنی ازدست‌دادن چیزی که واقعا وجود دارد؛ اما به‌دست‌نیاوردن موفقیت، یعنی ازدست‌دادن چیزی به‌صورت نظری، نه عملی. اگر فرصتی برای‌مان پیش بیاید که ۱۰۰هزار تومان به‌دست بیاوریم، اما از این فرصت استفاده نکنیم، بد است؛ اما اگر ۱۰۰هزار تومان داشته باشیم و آن را از دست بدهیم، خیلی خیلی بد است!
مشکلِ اجتناب از شکست این است که به پیشامدهای جاری می‌پردازیم؛ مثلا تصمیم می‌گیریم در همایشی شرکت نکنیم، چون نمی‌خواهیم یک ساعت از وقت خود را از دست بدهیم؛ اما اگر در این همایش، شریک مناسبی برای سرمایه گذاری مشترک پیدا کنیم، چه؟ یا مثلا به این نتیجه می‌رسیم که لازم نیست بیست‌میلیون تومان دیگر روی کسب‌وکارمان سرمایه گذاری کنیم، چون می‌ترسیم پول خود را از دست بدهیم؛ اما اگر این پول موقعیتی فراهم کند که خط تولیدی ایجاد کنیم و آن خط تولید، منبع درآمد جدید فوق‌العاده‌ای باشد، چه؟
مهم، ارزش‌گذاری درستِ این شکست احتمالی است. اغلب اوقات آنچه از دست خواهیم داد، آن‌قدر هم که در ذهن‌مان است، ارزشمند نیست.
بیایید این‌طوری به آن فکر کنیم: ما می‌توانیم از بیشتر شکست‌ها جانِ سالم به‌در ببریم؛ اما آیا روزی برای انجام‌ندادن کارهایی که رسیدن به آرزوهایمان را محتمل می‌کردند، حسرت نخواهیم خورد؟
۲. سوگیری حافظه
دانشمندان سوگیری حافظه را با عنوان «خطای هیوریستیک مغز انسان» می‌شناسند و من آن را سوگیری حافظه می‌نامم.
سوگیری حافظه می‌گوید اگر چیزی را به‌خاطر می‌آوریم، حتما باید مهم باشد یا حداقل مهم‌تر از مطلب دیگری باشد که به‌سادگی به‌خاطر آورده نمی‌شود، این یعنی ما برای اطلاعات تازه‌تر، اهمیت بیشتری قائل می‌شویم و دیدگاه‌ها و تصمیم‌های خود را با سوگیری به آن چیزی شکل می‌دهیم که تازه‌تر اتفاق افتاده است.
برای مثال، اگر خبری درباره‌ی غرق‌شدن یک جوان بخوانیم، طبیعتا با خودمان فکر می‌کنیم تازگی‌ها خیلی از مسافران شمال غرق می‌شوند؛ حتی اگر طی یک سال گذشته چنین اتفاقی نیفتاده باشد. در ذهن ما این خبر تازه است، پس حتما باید روند ثابتی باشد. یا اگر مدام اخبار سوریه را دنبال کنیم، حتما با خودمان می‌گوییم در دورانی زندگی می‌کنیم که جنایت و خشونت به اوج خودش رسیده است، درحالی‌که بنا به گفته‌ی کارشناسان، عصر ما صلح‌آمیزترین دوران تاریخ بشر است.
بخشی از این مشکل، در دسترسی بی‌سابقه‌ی ما به اطلاعات نهفته است. امروزه برخلاف گذشته، وقتی در آن سوی دنیا اتفاقی می‌افتد، ما بلافاصله از آن باخبر می‌شویم. این‌طوری است که خبر سرقت مسلحانه از فلان بانک در بهمان شهر را می‌خوانیم و سریع سفری را که قرار بود به همان شهر داشته باشیم، لغو می‌کنیم! یا یک نفر از فروشگاهی بد می‌گوید و ما هم تصمیم می‌گیریم دیگر پای‌مان را آنجا نگذاریم؛ و چه‌بسا از فروشگاه دیگری خرید می‌کنیم که از آن یکی بدتر است!
مشکل دیگری هم وجود دارد؛ هرقدر یک اتفاق تحریک‌آمیزتر و حساسیت‌برانگیزتر باشد، احتمال بیشتری دارد که آن را به‌خاطر بسپاریم و بیشتر ممکن است هنگام تصمیم گیری، اهمیت زیادی برای آن قائل شویم.
سوگیری حافظه می‌گوید: «آن قضیه در خاطرم مانده است؛ پس این مسئله باید درست باشد.»
اما آن قضیه به این معنا نیست که این مسئله همه‌ی واقعیت است یا نشان‌دهنده‌ی حقیقت بزرگ‌تری است.
باید همیشه از آنچه به‌خاطر می‌آوریم، برای انجام تحقیق بیشتر استفاده کنیم تا مطمئن شویم همه‌ی آنچه باید، می‌دانیم، نه‌فقط آنچه به‌خاطر می‌آوریم.
۳. سوگیری بازمانده
سوگیری بازمانده روی افراد یا چیزهایی تمرکز می‌کند که از پس موقعیتی برآمده‌اند، اما درعین‌حال آنهایی را که از پس همان موقعیت برنیامده‌اند نادیده می‌گیرد، صرفا به این دلیل که آنها را نمی‌بیند.
برای مثال، هزاران مقاله درباره‌ی نیمه‌کاره رهاکردن دانشگاه از جانب بیل گیتس و استیو جابز و بعد هم موفقیت‌شان در زندگی شغلی و کسب درآمد افسانه‌ای وجود دارد. این روند برای آنها و چند نفر دیگر جواب داده است؛ اما هزاران جوان دیگری که به امید رسیدن به زندگی ایده‌آل و درآمد نجومی، درس و دانشگاه را رها کرده‌اند، چه؟ آیا همه‌ی آنها موفق شده‌اند؟
نه! اما هرگز مقاله‌ای درباره‌ی آنها نوشته نمی‌شود و ما هم از اینکه حالا چه می‌کنند و سرنوشت‌شان چه شده است، چیزی نمی‌دانیم.
مقالاتی که درباره‌ی موفقیت‌های مالی و شغلی نوشته می‌شوند، عموما آن دسته از کسب‌وکارها و افرادی را که هرگز در آن مسیر به موفقیت نرسیده‌اند، نادیده می‌گیرند و این‌گونه، درک ما را از آن مفهوم تحریف می‌کنند. پرفسور لری اسمیت (Larry Smith) از دانشگاه واترلو با اشاره به داستان استیو جابز می‌گوید: «پس جان هنری و آن ۴۲۰هزار نفر دیگری که سرمایه‌گذاری کردند و شکست خوردند، چه؟ این نمونه‌ی کلاسیکی از سوگیری بازمانده است. ما براساس داستان آن کسانی تصمیم می‌گیریم که موفق شدند و راهنمایی آن کسانی را که شکست خوردند، کلا نادیده می‌گیریم.»
مشکلِ سوگیری بازمانده این است که واقعا نشان نمی‌دهد فلان استراتژی، تکنیک یا طرح واقعا عملی است یا نه و به‌ویژه آیا برای شخص ما مناسب است یا خیر. هرکسی که مثل کیمیا علیزاده تمرین کند، لزوما در بازی‌های المپیک مدال نمی‌گیرد. هرکسی که به رُک‌وراستیِ علی کریمی باشد، لزوما مورداقبال عمومی قرار نمی‌گیرد.
هرگز نباید زندگی خود را صرفا بر پایه‌ی برنامه‌ای برنامه ریزی کنیم که برای دیگری موفقیت‌آمیز بوده است. باید تلاش کنیم تا خودمان، نقاط قوت و ضعف‌مان و آنچه را خوشحال‌مان می‌کند، بهتر بشناسیم.
۴. سوگیری لنگر
تعیین لنگر در مذاکرات استفاده می‌شود؛ چون ارزش یک پیشنهاد به‌شدت تحت‌تأثیر نخستین عدد مناسب یا همان لنگری است که سنگ‌بنای مذاکره را می‌گذارد.
تحقیقات نشان می‌دهد وقتی فروشنده نخستین پیشنهاد را مطرح می‌کند، قیمت نهایی معمولا بالاتر از وقتی خواهد شد که خریدار نخستین پیشنهاد قیمت را ارائه می‌دهد. نخستین پیشنهاد خریدار معمولا کم است و این باعث می‌شود لنگر پایین‌تر قرار بگیرد؛ مثلا اگر من پیشنهاد ۲۰میلیون تومان برای خرید خودروی دست دوم شما بدهم، این پیشنهادِ نخست، لنگر محسوب می‌شود. حالا چه از این پیشنهاد خوش‌تان بیاید و چه نیاید، این می‌شود نقطه‌ی شروع ذهنی، حتی اگر پیشنهاد نخست خودتان که در ذهن داشته‌اید، ۳۰میلیون تومان بوده باشد.
در مذاکرات، لنگر مهم است.
لنگرها در جاهای دیگر هم اهمیت دارند. تصور کنید به فروشگاه رفته‌اید. نوشابه‌ی خانواده را حراج کرده‌اند، یک تابلو هم زده‌اند که به هر مشتری فقط چهار بطری نوشابه‌ی خانواده فروخته می‌شود! تحقیقات نشان می‌دهد شما حتی اگر در ابتدا فقط یک بطری نوشابه می‌خواسته‌اید، در چنین موقعیتی تمایل پیدا می‌کنید دو یا سه بطری بخرید.
یا به طرح‌های قیمت گذاری فکر کنید: خیلی از کسب‌وکارها خدمت ویژه‌ای با قیمت زیاد پیشنهاد می‌کنند، صرفا به این دلیل که سطح کم‌هزینه‌تر آن خدمات را خوش‌قیمت‌تر جلوه بدهند و مثلا ما با خودمان فکر کنیم: «نه! امکان ندارد ماهی ۱۵۰هزار تومان صرف آن کنم؛ اما ۱۲۵هزار تومان برای این یکی مناسب به‌نظر می‌رسد.»
لنگرها همه‌جا استفاده می‌شوند؛ چون بسیار تأثیرگذار هستند. در برخورد با آنها، مهم این است که بدانیم چقدر می‌خواهیم بپردازیم، چه می‌خواهیم بکنیم و واقعا چه می‌خواهیم، بعد هم محکم روی آن بایستیم؛ سپس چیزهایی که ممکن است تصمیم ما را تحت‌تأثیر قرار دهند را فراموش کنیم.
صرف اینکه آلفارومئوی جولیتای مدل ۲۰۱۶ مثلا ۱۶۵میلیون تومان قیمت دارد، دلیل نمی‌شود پراید مدل ۱۳۹۰ با چند لکه رنگ هم ۲۰میلیون تومان بیرزد! هر جنس، هر خدمت یا هر چیزی ارزشی ذاتی دارد، به‌ویژه برای شخصِ ما.
پیش از آنکه پا پیش بگذاریم، آن ارزش را بدانیم.
۵. سوگیری تأییدی
سوگیری تأییدی را می‌توان سوگیری «من خیلی باهوش هستم، بگذار نشان بدهم چرا» هم نامید. سوگیری تأییدی تمایل ما به جست‌وجو و یافتن اطلاعات برای تأیید آن چیزی است که باور داریم. این جست‌وجو سطحی است و ما در این سوگیری از کسب اطلاعاتی که برخلاف باور ما هستند، امتناع می‌کنیم.
بنابراین اگر من تصور کنم مشتری‌ها محصول جدیدم را دوست دارند، به بازخوردها از مشتریانی که از تجربه‌شان لذت برده‌اند، توجه فراوانی خواهم کرد و اطلاعاتی را که نشان می‌دهند بعضی مشتریان چندان رضایت ندارند، نادیده خواهم گرفت.
من فکر می‌کنم محصول موردنظر عالی است؛ پس به‌دنبال داده‌هایی خواهم بود که از این دیدگاه حمایت کنند و داده‌های دیگر را نادیده می‌گیرم.
سوگیری تأییدی با شکل‌دهی به یک فرضیه شروع می‌شود، مثل اینکه غرق‌شدن در حال افزایش است، مشتری‌ها محصول ما را خیلی دوست دارند و…، بعد هم به‌دنبال اطلاعاتی می‌گردیم که این فرضیه را تأیید کنند. بدتر اینکه، هرقدر فرضیه‌ی خود را بیشتر دوست داشته باشیم، احتمال بیشتری دارد که به دام سوگیری تأییدی بیفتیم.
بهترین راهِ اجتناب از سوگیری تأییدی، نتیجه‌گیری پس از بررسی داده‌هاست. باید به‌جای آنکه فرض کنیم مشتری‌ها محصول‌مان را خیلی دوست دارند، با فکر باز با آن برخورد کنیم و ببینیم مشتری‌های دیگر چه می‌گویند.
این‌طوری سوگیر نخواهیم شد. این‌طوری خواهیم دانست و بعد هم می‌توانیم بر اساس دانسته‌مان، تصمیم هوشمندانه‌ای بگیریم.
۶. سوگیری منشأ ایده
به‌شخصه دوست دارم این سوگیری را «همین‌جا اختراع‌شده» بنامم!
این سوگیری براساس یک قضیه‌ی ساده است: «اگر به فکر من (یا ما) نرسیده باشد، حتما بی‌ارزش است.»
همه‌ی ما با افرادی کار کرده‌ایم که از همه‌ی ایده‌ها بدشان می‌آید، مگر اینکه کاری کنیم فکر کنند ایده‌ی خودشان است! و این‌گونه است که همه‌ی ما در دام یک مشکل گرفتار می‌شویم.
این به آن علت است که هرکسی ممکن است به سوگیری منشأ ایده آلوده شود، به‌ویژه رهبران و صاحبان کسب‌وکار؛ چون ریشه‌ی این سوگیری در خودخواهی است. هرقدر بیشتر پیشرفت کنیم، به‌ویژه در برآوردهای خودمان، ریسک ابتلا به این سوگیری هم بیشتر می‌شود.
اگر ما یا کسب‌وکارمان گرفتار سوگیری منشأ ایده‌ی مزمن شده باشیم، اینها داروهایش هستند:
الف. نگذاریم منبع، منحرف‌مان کند
کارمندان در همه‌ی سطوح ایده‌های خوبی دارند. فرض اینکه دیدگاه یک کارمند دون‌پایه بی‌ارزش است، همان‌قدر احمقانه است که فرض کنیم ایده‌های مدیر بخش فروش همیشه عالی است. همین امر برای دوستان، خانواده و افرادی که ملاقات می‌کنیم هم صادق است.
ارزش همیشه در ایده و اجرای آن ایده نهفته است، نه منبع ایده.
ب. نگذاریم صنعت، منحرف‌مان کند
آن‌قدر که من درباره‌ی افزایش بازده تولید از ۳۰ دقیقه گشت‌وگذار در یک کشتارگاه صنعتی طیور یاد گرفتم، از چندین برنامه‌ی بهبود فرایند رسمی که در آنها شرکت کرده بودم و حتی خودم برگزار کرده بودم، چیزی نیاموختم.
گاهی اوقات بهترین ایده‌ها آنهایی هستند که از جاهای به‌ظاهر بی‌ربط الهام می‌گیریم.
ج. نگذاریم خودخواهی، منحرف‌مان کند
اینکه ما رئیس هستیم، دلیل نمی‌شود باهوش‌تر، زرنگ‌تر یا خلاق‌تر باشیم. رئیس‌بودن فقط مسئولیت ماست. انحصارِ ایده‌های عالی در دست رهبران نیست.
بنابراین باید بدون هیچ تردیدی اجازه دهیم دیگران هم بدرخشند. هرقدر آنها بیشتر بدرخشند، بیشتر تلاش می‌کنند. این‌طوری به نفع همه است، به‌ویژه ما.
د. نگذاریم سوگیری سازمانی منحرف‌مان کند
اختراع دوباره‌ی چرخ، هدردادن زمان است و تضمین موفقیتی هم وجود ندارد. دفعه‌ی بعدی که با کارمندان‌مان جلسه‌ی طوفان فکری می‌گذاریم، به آنها بگوییم فقط ایده‌هایی را مطرح کنند که واقعا موفقیتش را جای دیگری دیده‌اند. این امر به‌طور خودکار سوگیری منشأ ایده را از معادله حذف می‌کند؛ چون هر ایده‌ای حتما باید در جای دیگری اختراع شده باشد.
ناید هرگز فراموش کنیم آدم‌های بزرگ و شرکت‌های بزرگ، استراتژی ها و روش‌های جالب‌توجهی به‌کار می‌گیرند، مهم نیست آنها را از کجا یافته‌اند.
